Hogyan készítsen átfogó tervet
Mi mozgatja valójában az egyes sorokat - és hogyan építsen olyan tervet, amit akkor is meg tud védeni, ha nem jön be.
# Röviden
Egy begépelt számokból álló tervvel nem lehet vitatkozni, nem lehet frissíteni, és szétesik, amint a valóság eltér tőle. Egy mozgatórugókból épített tervet meg lehet beszélni, meg lehet terhelni és percek alatt újra lehet futtatni. A tervezés őszintén nehéz, és iteratív - senki nem épít működő tervet egy nekifutásra.
- Mozgatórugókat tervezzen, ne számokat. Minden sornál kérdezze meg: minek kell igaznak lennie ahhoz, hogy ez a szám létrejöjjön?
- A saját üzleti logikáját kövesse. Az, ami az árbevételét mozgatja, Önre jellemző - a minták kölcsönözhetők, az ítélet nem.
- Kezdje az árbevétellel, és haladjon lefelé. A mennyiség hajtja a közvetlen költségeket, az árbevétel a vevőköveteléseket, a létszám a személyi jellegű költséget, a beruházás az értékcsökkenést - és a pénz jön utoljára, mert minden más ott landol.
- Az energiáját az árbevételre és a személyi jellegű költségre fordítsa, erre a két legnagyobb számra, amit befolyásol. Azt a 20% sort vezérelje, amely mozgatja az üzletet, a többit tartsa változatlanul.
- Havi bontásban és integráltan tervezzen - P&L, mérleg és cash flow együtt. Egy éves szám elrejti azokat a hónapokat, amikor kifogy a pénzből.
- Lépjen hátra, nézze meg a fő számokat, aztán menjen végig újra. Olyan fedezet, növekedési ütem és létszám jött ki, amilyet egy Ön által ismert cégnél látna, vagy inkább egy reménykedőnél? Ha nem, keresse meg azt a feltevést, amelyből a nem hihető szám lett, és azon változtasson - ne a végösszegen.
- Tervezzen újra, ahogy a valóság elmozdul. Egy terv, amit tizenkét hónappal azután is véd, hogy megszűnt igaz lenni, az költségvetés, nem terv.
Az a terv védhető, amit el tud mesélni. Ha egy sort önmagának sem tud elmagyarázni, akkor azt begépelte, nem vezette le.
# A terv az Ön üzleti logikáját követi
A terv annak a modellje, ahogyan az üzlete valójában pénzt keres. Ez a modell az Öné. Ami egy gépműhelyt mozgat, nem az mozgat egy ügynökséget, és más szerkezetét kölcsönvéve olyan számokat kap, amiket nem tud megvédeni, amikor nem jönnek be.
- Melyik kar mozgatja valóban az árbevételt - az ár, a mennyiség, az ügyfélszám, a kihasználtság, a telítettség.
- Mi korlátozza Önt: kapacitás, létszám, pénz, kereslet. Minden üzletet korlátoz valami.
- Hol lépcsőznek a költségek ahelyett, hogy skálázódnának - a következő felvétel, a második műszak, a nagyobb raktár.
A jó hír, hogy a terv jelentős része egyáltalán nem egyedi. Bizonyos tételek minden cégnél ugyanúgy viselkednek, és bizonyos iparágak ugyanazt az árbevétel-formát használják - így a mintát kölcsönveheti, az ítéletét pedig oda teheti, ahol számít.
- A forgótőke univerzális: a vevőkövetelések az árbevételt követik, a készletek és a szállítók a közvetlen költségeket. A napalapú mozgatórugók mindenkinél működnek, akinél ezek léteznek.
- Az EBITDA alatti rész javarészt szerződéses - hiteltörlesztési ütemek, a már meglévő eszközök értékcsökkenése, adószabályok. Szinte semmi nem üzletspecifikus benne.
- A személyi jellegű költség mindenhol a létszámmal skálázódik; csak az arány más.
- Az árbevétel az, ahol az egyediség lakik - ezért kap ez a legtöbb figyelmet ebben az útmutatóban.
Kölcsönözze a mintát azokhoz a sorokhoz, amelyek mintát követnek. Az ítéletét az árbevételre és arra a két-három költségre fordítsa, amely valóban mozog.
# Ebben a sorrendben építse fel
A legtöbb sor függ valamitől felette, ezért az építés sorrendje dönti el, mennyit kell újracsinálnia. Ez a sorrend.
- Először az árbevétel. Ez az egyetlen sor, amely felett nincs semmi, és szinte minden más ehhez igazodik.
- Aztán a közvetlen költségek, ugyanarra a mennyiségre - így megkapja a fedezetet.
- A személyi jellegű költség, a létszámból. Szolgáltató cégnél ez visszacsatol: az emberek egyben az árbevételi kapacitása is.
- A működési költségek többi része, jellemzően változatlanul vagy inflációval.
- A beruházás, amelyből egyszerre lesz értékcsökkenés és befektetett eszköz.
- A hiteltörlesztési ütemek, amelyekből kamat és törlesztés lesz.
- A forgótőke napok azon a három soron, amely mozog - ezek döntik el, mikor érkezik meg ténylegesen a pénz.
- A pénz utoljára. Soha nem tervezi - ez az, ami a fentiekből kiesik.
Ha azon kapja magát, hogy egy sort a mozgatórugója előtt tervez, akkor be fog gépelni egy számot. Menjen vissza egy lépést.
# Tervezés részlegek szerint
Egyszer tervezünk a cégre, vagy részlegenként és összeadjuk?
Ha vannak részlegei, tervezhet alulról felfelé: minden gazda a saját sorait tervezi, a cégszint pedig az összeg. A cégnézet ilyenkor csak olvasható lesz - úgy változtat rajta, hogy egy részleget változtat, és pont ez a lényeg.
A valódi haszon nem a számtan, hanem a felelősség. Egy számot, amit az értékesítési vezető épített, meg is fogja védeni és elmagyarázni; egy számot, amit a pénzügy épített helyette, az első hiányzásnál vitatni fogja.
A részlegtervek optimisták. Minden gazda hisz a saját ügyében, és az összeg optimistább, mint bármelyik része külön - ezért csoportszinten tegyen bele puffert ahelyett, hogy részlegenként lealkudná.
Ez az őszinte módja. Minden részleget egy előre elgondolt szám felé alkudni mindenki idejét pazarolja, és megtanítja a gazdákat, hogy a következő beadásukat felpárnázzák. Vegye a terveket úgy, ahogy vannak, tartson egy központi puffert a végösszeggel szemben, és mondja ki nyíltan, hogy ott van.
- Az árbevételt ott tervezze, ahol a gazdája van, a személyi jellegű költséget pedig abban a részlegben, amelyik a felvételről dönt.
- A közös költségek - bérleti díj, biztosítás, csoportfunkciók - cégszintre valók, nem részlegekre szétosztva egy olyan kulcs szerint, amiben senki nem egyezett meg.
- A puffer maradjon egyetlen látható sor csoportszinten. A részlegszámokba rejtett puffer megkülönböztethetetlen egy rossz tervtől.
- A mérleg és a finanszírozás központi marad. A részlegek azt tervezik, amit befolyásolnak, és az az EBITDA felett van.
- A részlegtervek összegzését és az összeg cégszintű ügyként bemutatását puffer nélkül.
- A központi költségek részlegekre osztását azért, hogy a végösszeg stimmeljen. Minden részleg rosszabbul néz ki tőle, és egyik sem tud vele mit kezdeni.
- Részlegtervet kérni, aztán felülírni. Csinálja meg egyszer, és többé nem kap őszinte beadást.
# Nyolc ellenőrzés, mielőtt késznek mondja
Futtassa le ezeket, mielőtt bárki más látja a tervet. Mindegyik egy-egy konkrét, gyakori, kínos hibát fog meg.
- Fedezeti hányad - rajzolja ki havonta a terv egészére. Egy megmagyarázhatatlan ugrás azt jelenti, hogy egy közvetlen költség valójában nem mozog a mennyiséggel: fix, rosszul van besorolva, vagy rossz alapra van vetítve.
- Létszám - az így adódó emberszám megfelel annak, amiről bárki megállapodott?
- Pénz - megy valaha mínuszba? Ha igen, akkor egy finanszírozási igényt talált, nem egy modellezési hibát, amit el kell simítani.
- Forgótőke - a DSO, a DIO és a DPO hihető szinten marad, vagy becsúszott egy javulás, amelynek megvalósítását senki nem vállalta?
- Növekedés - mondja ki hangosan az árbevétel-növekedési ütemet. Ha 60%, és két értékesítőt vett fel, akkor a két szám egyike hibás.
- Szezonalitás - a havi forma hasonlít a tavalyira? Egy tökéletesen egyenletes terv szinte mindig befejezetlen terv.
- Az illesztés - tegye egymás mellé az utolsó három tényhónapot és az első három tervhónapot. Ha a terv olyan szintről indul, amit a cég soha nem ért el, akkor kívánságot írt, nem előrejelzést.
- A fordított próba - válasszon egy hónapot, és magyarázza el önmagának minden lényeges sorát. Amit nem tud elmagyarázni, azt begépelte.
A legértékesebb az utolsó ellenőrzés. Az a terv, amit el tud mesélni, megvédhető, frissíthető, és tanulni lehet belőle, ha kiderül, hogy téves volt.
# Tervezzen újra, ne védekezzen
A terv addig ér valamit, amíg olyan céget ír le, amit felismer. Amint a valóság láthatóan elmozdult - egy negyedév jóval lemaradva vagy jóval előtte -, az a terv, amely nem mozdult vele, már nem döntést támogat, hanem védelemre szorul.
Frissítse rendszeresen ahelyett, hogy egy éves költségvetést védene, amely márciusban megszűnt igaz lenni. A fegyelem az újratervezés, nem az, hogy elsőre eltalálja.
- Az eredetit tartsa meg befagyasztott verzióként. Kell valami stabil, amihez mér, és ha az eredeti tetejére tervez újra, épp azt semmisíti meg.
- Minden hónapban, záráskor vesse össze a tényadatokkal - erre a ritmusra épül a terv.
- Csak a hátralévő hónapokat tervezze újra. A tény az tény; soha ne írjon át egy már megtörtént hónapot.
- A mozgatórugót változtassa, ne a számot. Ha a mennyiség 15%-kal alacsonyabb lett, a mennyiséget mozdítsa - a végösszeg átírásából nem tanul semmit.
Egy terv, amely nem jött be, és ki lett javítva, többet ér annál, amit soha nem tettek próbára. Épp azért vezérli minden sorát, hogy egy tévedés megmutassa, melyik feltevés volt rossz.
# Függelék - soronként
Tételenként egy bejegyzés, kimutatási sorrendben - előbb a P&L, aztán a mérleg. Mindegyik megadja a felteendő kérdést, a szokásos válaszokat az üzleti modelljének megfelelően, a felépítés módját, és amit kerülni kell. Azt olvassa, amire szüksége van; senki nem megy végig mindegyiken.
# Árbevétel
Mit adunk el, hánynak, milyen áron - és a háromból melyiket befolyásoljuk valóban?
Erre a sorra érdemes időt fordítani. A közvetlen költségek ezt követik, a vevőkövetelések ezt követik, a pénz ezt követi, és a terv hibájának nagy része itt lakik. Ha egyetlen sort csinál meg jól, ez legyen az.
Egyetlen árbevételsor egy növekedési ütemmel is terv, és jobb, mint a semmi - első nekifutásnak vagy egy tényleg stabil üzletnél védhető. Amit nem tud: megmondani, miért tévedett, és min változtasson. Amint meg tudja nevezni, mi mozgatja az árbevételét, bontsa fel.
Bontsa addig az árbevételt, amíg minden darabnak van olyan mozgatórugója, amiről egy meetingen vitatkozni lehetne. Aztán álljon meg.
- Induljon a tranzakcióból. Mit vesz valójában az ügyfél, és mi dönti el, hányan vannak?
- Válassza külön, amit Ön állít be, attól, amit csak megfigyel. Az árat Ön szabja meg; a keresletet befolyásolja; a piacot csak nézi. Csak az első kettő kar.
- Ott bontson, ahol a mozgatórugók különböznek, ne ott, ahol a termékek, és álljon meg, amikor a következő bontás már nem változtatna egy döntésen sem.
Gyors próba: ha két árbevételsor mindig együtt mozog, közös a mozgatórugójuk, és egy sornak kell lenniük. Ha az egyik feleződhet, miközben a másik nő, akkor külön kell állniuk.
Az, hogy hogyan bontja mozgatórugókra az árbevételt, attól függ, hogyan ad el. A legtöbb cég magára ismer az alábbiak egyikében - induljon a legközelebbiből, és szabja magára.
Előfizetés / SaaS
SaaS - MRR (egyszerű)Tartsa külön a szűkülést a lemorzsolódástól: a visszalépésnek és a felmondásnak más az oka és más a megoldása. Kezdje az egyszerű MRR-vízeséssel, aztán térjen át a tölcséres változatra, ha már bízik a lead- és konverziós adataiban - vagy az értékesítési kapacitáson alapulóra, ha a növekedést az korlátozza, hány értékesítője van, nem a kereslet.
Webáruház
E-kereskedelemA háromból a forgalmat a legnehezebb mozgatni és a legkönnyebb túlbecsülni - bontsa a fizetettet az organikustól, mert csak az egyik skálázódik a költéssel. A reális felfelé lehetőség nagy része a konverziós arányban és a kosárértékben van, nem a több látogatóban. A visszárut arányként modellezze, soha ne fix levonásként: kategóriánként változik, és csendben eldönti a fedezetét.
Szakértői szolgáltatás
Szolgáltatások (számlázható órák)A kihasználtság a lényegi kar, és a leggyakrabban ezt veszik állandónak - pedig ritkán az. Nézze meg a realizált óradíját is: amit a leírások és a fix díjas túlfutások után ténylegesen beszed, jellemzően jóval a listaár alatt van. És a kapacitás itt ember, tehát a növekedéshez hónapokkal az árbevétel előtt kell felvenni.
Fizikai termék
Ár x mennyiségCsak ott bontson termékcsaládra, ahol az ár vagy a mennyiség tényleg máshogy viselkedik - két sor, amely mindig együtt mozog, egy sor legyen. Az árat és a mennyiséget tartsa külön, hogy egy tévedés megmutassa, melyikük mozdult. És ellenőrizze, hogy a feltételezett fedezete kibírja-e a tervezett mennyiséget: a mennyiségi engedmények és a kapacitáskorlátok is beleharapnak.
Használat / tranzakció alapú
Mutatóalapú (használat/tranzakció)Az ügyfélszám görgetése elválasztja a „több ügyfelet” a „több használat ügyfelenként” esetétől - általában két különböző csapat problémája. Figyeljen a felfutásra: az új ügyfelek ritkán érkeznek teljes használattal, ezért az árbevétel hónapokkal lemarad a regisztrációk mögött. És nézze meg, hogy az árszintek vagy a mennyiségi kedvezmények lelapítják-e a felső végét, ahogy nő a használat.
Bérbeadás / lízing
Bérlet / lízingA telítettség itt a kihasználtság megfelelője - tervezze kifejezetten, ne az árba beolvasztva. A kapacitás lépcsőzik, nem skálázódik: egységeket tömbben ad hozzá, tehát modellezze, melyik hónapban áll üzembe mindegyik. A meglévő bérleti szerződések szokatlanul jó rálátást adnak az alapra, így a valódi bizonytalanság a hosszabbítás és az üresen állás.
Válassza a fenti modellek közül azt, amelyik illik ahhoz, ahogyan elad. Ha egyelőre nincs jobb információja, az előző évhez mért növekedés elfogadható helykitöltő - jelzés arra, hogy még van munka, nem válasz.
- Hogy egyetlen növekedésiütem-sor maradjon, amikor már jobban tudja. Jó kezdet és rossz befejezés.
- Az árbevétel ügyfélnév szerinti bontását. Szegmens vagy csatorna szerint csoportosítson helyette - az ügyféllista változik, a szegmens nem.
- Az ár és a mennyiség egyetlen összemosott számként tervezését. Épp a szétválasztás a lényeg: megmondja, többet adott-e el, vagy drágábban.
- A szezonalitás figyelmen kívül hagyását, mert „kiátlagolódik”. Éven belül nem átlagolódik ki, a pénz pedig havi.
# Egyéb üzemi teljesítmény
Aktiválunk termelést, vagy tartunk még el nem adott készterméket?
Ott használatos, ahol a termelés és az értékesítés szétválik - jellemzően gyártásnál, a késztermékek és a befejezetlen termelés állományváltozásával, vagy aktivált saját teljesítménnyel. Ha ugyanabban a hónapban adja el, amit gyárt, erre a sorra nincs szüksége.
Ha bizonytalan, inkább egyáltalán ne tervezze ezt a sort. Nullán hagyni őszinte és semmibe nem kerül; egy tipp egyszerre torzítja a fedezetét és a készletét.
Ne vezérelje ezt a készlettől függetlenül. Vagy a készletegyenleget tervezi DIO-val, és ez a sor lesz az egyenleg változása, vagy a termelési mennyiséget tervezi az értékesítési mennyiséghez, és a készlet követi. A kettő egyikének a másikból kell származnia - soha ne becsülje meg mindkettőt. Az aktivált saját teljesítmény a sor másik fele, és nem készlet: a belső projekt költségeként tervezze, és ne feledje, hogy két dolgot csinál egyszerre - megemeli az idei eredményt, és növeli ezt a sort: Befektetett eszközök, tehát évekig értékcsökkenésként tér vissza. Ha aktivál, ugyanabban a körben tervezze meg a hozzá tartozó eszközt és a D&A-t is.
- Hogy ezzel a sorral tömködje be a fedezetet, hogy jól nézzen ki.
- Hogy ezt a sort és a készletet külön feltevésekből vezérelje - ugyanaz a fizikai áru, és két független becslés nem fog összeérni.
# Közvetlen költségek
Mennyibe kerül nekünk egy legyártott egység - és hányat gyártunk?
A közvetlen költségeket ugyanúgy tervezze, ahogy az árbevételt: egységköltség × ugyanaz a mennyiség. Ha 1 200 darabot ad el 40-ért, és mindegyik 17 anyagot visz, akkor az anyag 1 200 × 17 - és egy mennyiségváltozás onnantól magától átfolyik a fedezetbe, ami az egész vezérlés lényege.
Ugyanazt a mennyiségi mozgatórugót használja mindkét oldalon. Ahol ugyanabban a hónapban gyárt és elad, ez egyetlen szám: az árbevétel ár × mennyiség, a közvetlen költség egységköltség × ugyanaz a mennyiség. Ha készletet épít, a közvetlen költség a termelési mennyiséget követi, nem az értékesítésit, a különbséget pedig ez a sor viszi: Egyéb üzemi teljesítmény.
Ez rákényszerít arra a kérdésre is, amit a legtöbb cég csak nagyjából válaszol meg: mennyibe kerül valójában egy legyártott egység? Az eladási árat általában fillérre tudja, az egységköltséget sokkal kevésbé - és a kettő közti rés a fedezete.
Az egységköltség × mennyiség a legtisztább - ugyanaz az ár × mennyiség forma a költségoldalon. Ahol nem jut hiteles egységköltséghez, az árbevétel százaléka az őszinte alternatíva; a százalékot vesse össze az elmúlt 12 hónappal, mielőtt rááll. Ahol a közvetlen bérköltség dominál, használja az FTE × költség módszert.
- A közvetlen költségek árbevételre vetítését, amikor valójában ismeri az egységköltségét. A százalék elrejti, hogy az anyag drágult-e, vagy egyszerűen többet adott el.
- Egy havi fix összeget, amit nem kérdőjelezett meg. Néhány közvetlen költség tényleg fix - egy minimális felhőelkötelezettség, egy állandó termelési csapat -, de ha nem tudja megmondani, miért fix, akkor valószínűleg rossz helyen van.
- Hogy a történelmi fedezeti százalékot tartja, miközben 40% mennyiségnövekedést tervez. A mennyiségi engedmények és a kapacitáskorlátok is beleharapnak.
- Hogy fizetett alkalmazottakat tesz ide csak azért, mert a bér egy számlára könyvelődik. A termelési létszám közvetlen költség, az adminisztráció nem - számla vagy részleg szerint válassza szét őket, soha ne egy számlán belüli tippeléssel.
# Működési költségek
A költségek közül melyik változna, ha változtatnánk a terveinken - és melyik egyszerűen szerződéses?
A működési költségeknél vész kárba a legtöbb tervezési energia. Jellemzően három-négy sor mozog érdemben, a többi szerződéses. A mozgókat modellezze rendesen, a többit tartsa inflációval.
Ne görgesse tovább a tavalyit egy százalékkal a tetején. Kérdezze meg, mit kap valójában az egyes sorokért - és évente egyszer azt is, mennyit költene rá, ha ma indulna.
Az ellenkező hiba azt feltételezni, hogy a működési költség változatlan marad, miközben az árbevétel duplázódik. Nem fog - több árbevétel több embert, több eszközt, több támogatást jelent. Csak nem egy az egyben, és ez a rés az árbevétel- és a költségnövekedés között a működési tőkeáttétele. Ez az egész oka annak, hogy a méret ér valamit, tehát tudatosan tervezze, ne hagyja, hogy magától essen ki.
Ha funkció szerint bontja a működési költséget - értékesítés és marketing, K+F, általános és adminisztratív -, a legtöbb iparágra léteznek publikált, érett állapotra vonatkozó benchmarkok, és ezek gyors hihetőségi próbát adnak. Érett SaaS-nál a gyakran idézett sávok: értékesítés és marketing az árbevétel 30–40%-a, K+F 15–25%, általános és adminisztratív 10–15%. Terv ellenőrzésére használja, célként soha: a növekedési szakasszal óriásit mozognak, és egy gyorsan növő cég egyáltalán nem néz ki úgy, mint egy érett. Ne pakolja egymásra mindhárom tetejét: együtt az árbevétel 80%-át adják, ami egy tipikus fedezet mellett veszteséges céget jelent, nem érettet.
FTE × költség mindenre, ami emberhez kötődik. Inflációs kiigazítás a bérleti díjra, a biztosításra és a licencekre. Az árbevétel százaléka a tényleg változó tételekre, például a marketingre, ha így szokta tervezni.
- Hogy 25 egyenként modellezett működésiköltség-sort épít. Nem fogja karbantartani.
- Hogy egyetlen inflációs rátát alkalmaz mindenre. A bér és a bérleti díj ritkán mozog együtt.
# Személyi jellegű költség
Hány ember, mikor kezdenek, és mennyibe kerülnek valójában?
A személyi jellegű költség általában a legnagyobb költség, amit ténylegesen befolyásol, és a leggyakrabban egyetlen számként tervezik, amely évente pár százalékkal nő. Tervezzen helyette létszámot: minden hónap az előző plusz a belépők mínusz a kilépők, teljes költséggel szorozva. Így felvételt tervez - valódi döntést, amit valaki meghoz -, nem pedig bértömeget tippel.
Azt a hónapot tervezze, amikor valaki belép, ne az évet. Egy januári és egy novemberi felvétel gyökeresen mást kerül ugyanabban a tervévben.
A teljes költségnél romlanak el a tervek, mert a fizetés a kérdés legkisebb része. A bruttó bérre jönnek a munkáltatói járulékok, több országban pedig egy 13. vagy 14. havi kifizetés, amely konkrét hónapokban jelenik meg, nem egyenletesen eloszolva.
| Ország | Munkáltatói járulékok, nagyságrendileg | Extra havi kifizetések |
|---|---|---|
| Németország | ~20% | Törvényileg nincs; sok kollektív szerződés ad egyet |
| Hollandia | ~20% | Szabadságpénz, a fizetés ~8%-a |
| Ausztria | ~30% | 13. és 14., év közepén és év végén |
| Spanyolország | ~31% | 14 kifizetés |
| Olaszország | ~30% plusz végkielégítési képzés | 13., és sok ágazatban 14. |
| Franciaország | 40% vagy több | Törvényileg nincs |
Ezeket nagyságrendként kezelje, ne tervezési kulcsként - a bérszinttel, az ágazattal és a kollektív szerződéssel mozognak. A saját arányát a tavalyiból vegye: teljes személyi jellegű költség osztva a teljes bruttó bérrel.
Ha részlegei vannak, a létszámot bennük tervezze, ne egyetlen cégszintű összegként. A felvételi döntések ott születnek, így a szám az elé kerül, akié, és egy csapat felvételi stopja nem igényli az egész terv újraépítését.
FTE × költség, görgetve tervezve: egy nyitó létszám, majd havi belépők és kilépők. A fejenkénti teljes költséget tartsa külön a létszámtól, hogy bármelyiket tudja mozgatni.
- Hogy a létszámot egyetlen éves összegként tervezi. A költség abban a hónapban indul, amikor valaki belép, nem január 1-jén.
- Hogy a bruttó bért veszi költségnek. Országtól függően ötödével vagy majdnem felével alulbecsül.
- Hogy a 13. vagy 14. havit egyenletesen elosztja tizenkét hónapra. Az egy látható pénzkiugrás egy konkrét hónapban, és épp ezért tervez havonta.
- Hogy elfelejti: az emberek egyben kapacitás is. Szolgáltatásnál a több árbevételhez előbb kell a felvétel - tervezze meg az átfutást.
# Egyéb üzemi bevétel
Elég ismétlődő ez ahhoz, hogy tervezzük, vagy inkább az egyszeri tételek közé való?
Támogatások, bérleti bevétel, továbbszámlázások és hasonlók. A próba az ismételhetőség: ha jövőre új döntés nélkül is megtörténik, ide tervezze. Ha nem, az egyszeri tételek közé való, ahol nem torzítja a trendjét.
Egy kapcsolódó számla százaléka, ahol követ valamit, egyébként változatlanul, az ismert lépcsőkkel azokban a hónapokban, amikor várja őket.
- Hogy olyan pályázati bevételt tervez, amit még nem nyert meg.
- Hogy ezzel a sorral szív fel mindent, ami máshova nem fér.
# Értékcsökkenés és amortizáció
Milyen eszközeink vannak már, és mit fogunk venni?
Az értékcsökkenés az eszközállománya és a beruházási terve eredménye, soha nem bemenet. Ezt a sort rontják el a leggyakrabban szerkezetileg, mert csábító az árbevétel százalékaként tervezni - ami azt jelentené, hogy egy gép megvásárlása attól függ, mennyit ad el.
A beruházást tervezze meg kifejezetten: mit vesz, melyik hónapban, milyen hasznos élettartamra. A meglévő eszközök értékcsökkenése ezután magától fut ki, az új beruházás pedig a vásárlás hónapjától adódik hozzá.
A dedikált D&A- és beruházáskezelést használja egy általános képlet helyett: mit vesz, melyik hónapban, milyen hasznos élettartamra.
Ha bizonytalan, tartsa az értékcsökkenést a jelenlegi szintjén. Ez sokkal közelebb van a valósághoz, mint az árbevétel százaléka, és láthatóan tartja a feltevést ahelyett, hogy elrejtené.
- Az értékcsökkenést az árbevétel százalékaként. Nincs köztük oksági kapcsolat.
- Hogy elfelejti: a meglévő értékcsökkenés kifut - az eszközök teljesen leíródnak, és a ráfordítás megszűnik.
- Hogy a megrendelés hónapjában indítja az értékcsökkenést a használatbavétel hónapja helyett.
- Hogy értékcsökkenést tervez a hozzá tartozó pénzkiadás nélkül. A pénz akkor megy ki, amikor a szállítót kifizeti - gyakran előleg, majd a hátralék -, a ráfordítás viszont évekre oszlik el. Ez nem ugyanaz az esemény.
# Nettó kamat
Mivel tartozunk, milyen kamattal - és mennyit hoz a tartott pénz?
Két külön dolog egy sorba ágyazva: a hitelre fizetett és a pénzeszközön elért kamat. Tervezze őket külön, még ha egy számmá is nettósítódnak.
A kamat az éves ráta osztva tizenkettővel, az adott hónapban ténylegesen fennálló egyenlegre vetítve - nem a terv elején rögzített egyenlegre, és nem egy éves összeg egyenletesen szétosztva.
A fix és a változó kamat máshogy viselkedik, és külön kezelést érdemel. A fix kamatot a hitel futamidejére pontosan tervezheti. A változó egy alapkamat plusz az Ön felára: a felár szerződéses, az alapkamat nem, ezért érdemes lefuttatni a tervet érdemben magasabb alapkamattal is, és megnézni, mi törik el.
A kamatbevétel közvetlenül a pénzegyenleghez és egy éves rátához kötődik. A kamatráfordítás a hiteltörlesztési ütemekből jöjjön, beleértve minden keretet, amelyet az időszakban le akar hívni - így egy új hitel magával hozza a saját kamatát, nem kell külön becsülni.
- Hogy elfelejti a kamatot olyan hitelen, amit tervezett, de még nem hívott le.
- Hogy egyetlen átlagos rátát alkalmaz tényleg eltérő feltételű keretekre.
- Hogy változatlanul tartja a kamatot egy amortizálódó hitelen. Az egyenleg minden hónapban csökken, tehát a ráfordításnak is csökkennie kell.
- Hogy a mai alapkamatot három évre állandónak veszi. Ha változó kamatú az adóssága, teszteljen két ponttal magasabb rátát.
- Hogy figyelmen kívül hagyja a le nem hívott keret rendelkezésre tartási díját - az opcióért akkor is fizet, ha nem használja.
- Hogy nem foglalkozik a kamattal, mert ma kicsi. A tervezett adósságával együtt nő.
# Egyéb bevétel / veszteség
Van itt valódi ismétlődő mozgatórugó, vagy ez csak maradék?
Jellemzően finanszírozási FX-hatások, társult vállalkozások eredménye és hasonló, a működési sor alatti tételek. A vevőköveteléseken és a szállítói kötelezettségeken keletkező FX általában a működési eredményben marad, tehát ne emelje ki ide. A legtöbb cégnél ez a sor kicsi és gyakorlatilag nem előrejelezhető.
Tartsa egy múltbeli átlagon, hacsak nincs konkrét ismerete. Ha az FX tényleg lényeges, a kitett árbevétel- vagy költségalapra vetítve vezérelje, ne egy végösszeget tippeljen.
- Az FX részletes modellezését, amikor az árbevétel 1%-a alatt van.
- Hogy nyereséget tervez. Semlegesen tervezzen, és a nyereséget kezelje felfelé mutató lehetőségként.
# Nem ismétlődő tételek
Tudunk egy konkrét egyszeri tételről, egy konkrét hónapban?
Átszervezés, peres megállapodások, eszközértékesítés, egyszeri projektköltségek. Ez a sor azért van, hogy tiszta maradjon a trendje - ami tényleg egyszeri, inkább ide kerüljön, mint hogy torzítsa azokat a működési sorokat, amelyekkel a teljesítményt méri.
Tudja, hogy amint kiveszi az egyszeri tételeket, az EBITDA-ja adjusted EBITDA lesz, és nem fog egyezni a hivatalossal. Ha egy hitelező EBITDA-ra köt kovenánst, előbb egyezzenek meg, melyik definíció érvényes, mielőtt a sajátjára támaszkodik.
Alapból nullát tervezzen, aztán vigye fel a konkrét ismert összegeket a konkrét hónapokba. Ez azon kevés sorok egyike, ahol a kézi bevitel a helyes válasz.
- Az ismétlődő „egyszeri” céltartalékot - ha minden évben megtörténik, akkor működési.
- Hogy ezzel simítja az eredményt.
- Hogy a valódi egyszeri tételeket a működési költségek között hagyja, ami minden későbbi év/év összehasonlítását elrontja.
# Adóráfordítás
Mennyi az effektív adókulcsunk, és mikor fizetünk ténylegesen?
Két külön kérdés. A ráfordítás havonta képződik az adózás előtti eredményre; a pénz az adott ország ütemezése szerint megy ki. Mindkettő számít, és a kettő összekeverése gyakori forrása a pénzterv hibáinak.
Azt az adósablont használja, amelyik illeszkedik a fizetési gyakoriságához - havi, negyedéves, féléves vagy éves. A ráfordítást az adózás előtti eredmény és a kulcsa határozza meg; az ütemezés kapuzza, mikor mozdul a pénz.
- Hogy az adókulcsot az EBITDA-ra alkalmazza az adózás előtti eredmény helyett.
- Hogy a törvényi kulcsot használja, amikor az effektív kulcsa eltér - nézze meg az elmúlt két évet.
- Hogy veszteséges hónapra adót képez anélkül, hogy figyelembe venné az elhatárolt veszteséget.
- Hogy a ráfordítást és a befizetést ugyanabba a hónapba teszi.
- Hogy a pénzben történő fizetést az idei év eredményéhez köti. Európa nagy részén az előlegeket az előző évi megállapítás alapján írják elő: egy összeomló év addig fizeti a tavalyi részleteket, amíg mérséklést nem kér, egy növekvő év pedig egy nagy utólagos kiegyenlítést könyvel. Néhány országban veszteséges évben is van minimumadó.
# A mérleg, soronként
A mérlegsorok állományok: amit kimutat, az a záró egyenleg. Egyeseket közvetlenül vezérel - a forgótőke-hármast, napokkal -, másokat mozgások görgetéseként épít fel, például a befektetett eszközöket, a hiteleket és a saját tőkét. Mindkét esetben a záró egyenleg kerül a kimutatásra. Ezek közül három adja a pénzmozgása nagy részét: a készletek, a vevőkövetelések és a szállítói kötelezettségek.
A legtöbb mérlegsort kézi változással tervezi: az egyenleg görgetődik, Ön pedig beviszi a mozgást. Csak néhánynak van valódi mozgatórugója - a forgótőke-hármasnak, és a hiteleknek az ütemtervükön keresztül.
Ez nem rövidítés, hanem az őszinte válasz. Egy céltartalék vagy egy letét mögött nincs képlet; ha kitalál egyet, olyan számot kap, ami levezetettnek látszik, de nem az. Vigye fel a mozgásokat, amikről tud, a többit hagyja változatlanul, és oda tegye az energiát, ahol tényleg van mozgatórugó.
A cash flow-kimutatást egyáltalán nem kell tervezni - a P&L-ből és ezeknek a mérlegsoroknak a mozgásából származik. Ezért számít a mérleg többet, mint amennyinek látszik: a beruházási terve itt él a befektetett eszközök növekményeként, és ebből lesz a befektetési cash flow. Tervezze meg az egyenleget, és a pénzkimutatás megírja magát.
# Befektetett eszközök
Mit veszünk, és mi fut ki?
A befektetett eszközök az értékcsökkenés és a beruházás tükörképe. Tervezze meg a beruházást, és ez a sor követi: nyitó egyenleg, plusz növekmények, mínusz értékcsökkenés, mínusz kivezetések.
A beruházási terve határozza meg. A növekményeket abban a hónapban vigye fel, amikor az eszköz megérkezik, a kivezetéseket pedig akkor, amikor megtörténnek - kézi változásként a meglévő egyenleg tetején. Ha a D&A-t és a beruházást rendesen megtervezte, ez a sor jórészt megoldja magát.
- Hogy a befektetett eszközöket és az értékcsökkenést egymástól függetlenül tervezi - el fognak csúszni, és nem lesznek egyeztethetők.
- Hogy elfelejti a kivezetéseket, amikor pótlóberuházást tervez.
# Készletek
Hány napnyi közvetlen költséget tartunk a polcon?
A készletforgási napok (DIO) a helyes mozgatórugó, mert automatikusan skálázódik a költségbázisával. Tervezze a DIO-t napokban, és az egyenleg a közvetlen költségekből következik - így egy mennyiségnövekedés úgy emeli a készletet, hogy hozzá sem nyúl.
Használjon DIO-t. A tényleges, elmúlt három-hat havi DIO-ját vegye kiindulásnak, ne találjon ki célértéket - a javulást aztán tervezze meg külön, ha tényleg meg akarja csinálni.
- Hogy a készletet az árbevétel százalékaként tervezi - a közvetlen költségek határozzák meg, nem az eladási ár. A fedezet változása elrontaná.
- Hogy DIO-javulást feltételez anélkül, hogy megnevezné, mitől lesz.
- Hogy figyelmen kívül hagyja a szezonális készletépítést. Ha csúcs előtt készletez, az valódi pénzkiadás hónapokkal az eladás előtt.
# Vevőkövetelések
Mennyi idő alatt fizetnek ténylegesen az ügyfeleink - nem az, amit a feltételeink mondanak?
Kintlévőségi napok (DSO), az árbevételre vetítve. A tényleges beszedési teljesítményét használja, ne a meghirdetett fizetési határidőt. A kettő közötti rés gyakran 15 nap vagy több, és ez tiszta forgótőke.
Egy kivétel számít, és ez a legtöbb első SaaS-tervet megfogja. Ha évente vagy negyedévente előre számláz, a számlázás lesz a követelés, nem az elszámolt árbevétel - a DSO-t a számlázáshoz mérje, különben a kintlévőségi napjai háromszáz fölött lesznek. Ugyanaz a számla hozza létre a kapott előlegek egyenlegét is, tehát a kettőt együtt tervezze.
Használjon DSO-t. Az elmúlt három hónap tényadataiból számolja ki a kiindulási értéket.
- Hogy a szerződéses fizetési határidőt használja a mért DSO helyett.
- Hogy a DSO-t az EBITDA-ra vagy a fedezetre vetíti. Az árbevételből - vagy ha előre számláz, a számlázásból - lesz követelés.
- Hogy DSO-javulást tervez azért, hogy kijöjjön a pénzterv. Ha működésben nem változik semmi, akkor semmi nem változik.
- Hogy figyelmen kívül hagyja: a gyors növekedés növeli a vevőköveteléseket - a növekedés akkor is pénzt eszik, ha nyereséges.
# Egyéb eszközök
Van itt bármi, ami elég lényeges ahhoz, hogy külön tervezzük?
Elhatárolások, letétek, egyéb követelések. Általában kicsi és stabil. Ha bármelyik egyedi tétel nagyra nőtt, emelje ki saját sorba ahelyett, hogy az összevont tételt tervezné.
Kézi változás, változatlanul tartva, hacsak nem tud egy mozgásról. Az árbevétel százaléka csak akkor, ha bizonyíthatóan együtt mozog az aktivitással.
- Lényegtelen egyenlegek részletes modellezését.
- Hogy hagyja nőni ezt a sort anélkül, hogy megkérdezné, mi van benne.
# Pénzeszközök
Semmit - a pénz a válasz, nem a kérdés.
A pénz az az egy sor, amit soha nem szabad közvetlenül terveznie. Minden más eredménye: a nyereség, a forgótőke mozgása, a beruházás, a finanszírozás. Ha begépel egy pénzszámot, elvágta azt a kapcsolatot, amitől az egész terv ér valamit.
Ha a pénz-előrejelzése rossznak tűnik, a hiba egy másik sorban van. Azt a sort javítsa - a pénzt soha ne igazítsa.
A cash flow-kimutatásból származik. Az egyetlen pénzszám, amit valaha bevisz, a nyitó egyenleg; minden későbbi időszak számított. Az egyetlen dolog, amit ide köthet, a kamatbevétel, amely közvetlenül az egyenleghez kapcsolódik.
- Hogy a pénzzel tömi be a mérleget, hogy egyezzen.
- Hogy a minimális pénzállományt bemenetként tervezi - az egy korlát, amivel szemben tesztel, nem mozgatórugó.
# Saját tőke
Tőkét emelünk, osztalékot fizetünk, vagy egyiket sem?
A saját tőke három számottevő okból mozdul: az időszak eredménye, az osztalék és a kifizetések, valamint a tőkeemelés vagy a részvény-visszavásárlás. Az eredménytartalék automatikusan halmozódik. Ha opciót ad, a részvényalapú juttatás ráfordítása szintén tőkét épít, pénzmozgás nélkül.
Az eredményből automatikusan görgetődik. Az osztalékot, a kifizetéseket és a tőkeemeléseket kézi változásként vigye fel abban a hónapban, amikor ténylegesen megtörténnek.
- Hogy elfelejti a tervezett osztalékot - gyakran ez az év legnagyobb egyetlen pénzkiadása.
- Hogy biztosnak vesz egy tőkebevonást. Az alapesetet nélküle modellezze, a bevonást pedig forgatókönyvként tesztelje.
# Céltartalékok
Milyen kötelezettségeink épülnek fel, amiket még nem fizettünk ki?
Garancia, nyugdíj, átszervezés, jogi ügyek. Többnyire lassan mozognak és az Ön helyzetére jellemzők - bár a legtöbb kis- és középvállalatnál a személyi jellegűek dominálnak: ki nem vett szabadság, végkielégítés, jubileumi jutalom.
Kézi változás mindenre, amit meg tud nevezni - egy ismert megállapodás, egy átszervezés. Egy kapcsolódó számla százaléka ott, ahol valódi kapcsolat van: garancia az árbevételre, ki nem vett szabadság és végkielégítés a bérre vetítve. Bármelyiket használja, döntse el, melyik P&L sor viseli a ráfordítást: a céltartalék nem ingyenes, hanem költség, aminek valahol ülnie kell.
- Olyan céltartalékok modellezését, amiket nem tud megmagyarázni.
- Hogy a személyi jellegű céltartalékokat az árbevételre vetíti - azok a létszámmal és a bérrel skálázódnak.
- Hogy elfelejti: a céltartalék feloldása valódi eredményhatás, pénzmozgás nélkül.
# Pénzügyi kötelezettségek
Milyen a törlesztési ütem azon, amivel tartozunk, és mit tervezünk lehívni?
Kamatozó adósság. A legtöbb mérlegsorral ellentétben egy futamidős hitelnek ismert, szerződéses jövője van - használja ki. Egy rulírozó keretnek vagy folyószámlahitelnek nincs: az egyenlegét a szükséges pénz határozza meg, ezért annak ellenőrzése, hogy a pénz megy-e valaha mínuszba, valójában annak ellenőrzése, mennyit hívott le a keretből.
Minden kerethez három dolog kell, mielőtt tervezhető: mennyit hív le és mikor, hogyan törleszt, és mibe kerül. Ezeket a hitelszerződésből vegye, ne becsléssel - ez a terv egyetlen része, ahol a jövő le van írva.
| Törlesztési forma | Mit jelent | Figyeljen erre |
|---|---|---|
| Amortizálódó | Egyenlő tőke- és kamatrészletek | A kamat minden hónapban csökken, ahogy fogy az egyenleg - ne tartsa változatlanul |
| Bullet | Csak kamat, a tőke a végén | Egyetlen nagy kiadás, amely egy év nyereségét is eltörpítheti |
| Ballon | Kis részletek, nagy végső fizetés | Ugyanaz a csapda, csak távolabb - és döntse el kimondva, hogy visszafizetést vagy refinanszírozást feltételez. Ha visszafizetést, a pénzterv lehetetlennek látszik; ha refinanszírozást, elrejtette a kockázatot. Írja le, melyiket választotta. |
| Rulírozó / folyószámlahitel | Szükség szerint lehívva, a pénz függvényében visszafizetve | Nincs fix ütem; az egyenleg a pénztervéből következik |
Általános képlet helyett használjon hiteltörlesztési ütemeket. Minden keret hozza a saját lehívási, törlesztési és kamatprofilját, és a kamat automatikusan folyik a nettó kamatba - így az ütem módosítása egyszerre frissíti a P&L-t, a mérleget és a pénzt.
- Hogy egy futamidős hitelt bármi százalékaként tervez. Szerződéses - olvassa el az ütemtervet.
- Hogy kihagy egy ballon- vagy bullet-törlesztést. Nézze át a lejárati profilt az egész tervhorizonton, ne csak a következő évben.
- Hogy új hitelfelvételt tervez a hozzá tartozó kamat és törlesztés nélkül.
- Hogy elfelejti a kovenánsokat. Egy terv, amely technikailag működik, de a nyolcadik hónapban megsért egy eladósodottsági vagy kamatfedezeti tesztet, nem terv.
- Hogy a lehívott folyószámlahitelt a pénzeszközökkel szemben nettósítja. Ez adósság, kamatot visz, és az elrejtése tönkreteszi a nettó adósság mutatóját.
# Szállítói kötelezettségek
Mennyi idő alatt fizetjük ki a szállítóinkat?
Szállítói fizetési napok (DPO), a közvetlen költségekre vetítve. A kapott előlegek mellett ez az egyetlen másik forgótőkesor, amely emelkedve segít a pénzhelyzetén - és az egyetlen, ahol a változásnak kapcsolati következményei vannak, amiket egy táblázat nem mutat meg.
Használjon DPO-t, az elmúlt három hónap tényleges fizetési szokása alapján. Ha készletet épít, a beszerzésekhez mérje, ne a közvetlen költségekhez - a szállítói tartozása azzal szemben áll, amit vett, nem azzal, amit felhasznált, tehát a közvetlen költséggel túl magas napszámot és túl magas tervezett szállítói állományt kap.
- Hogy olyan DPO-hosszabbítást tervez, amiben nem állapodott meg a szállítóival.
- Hogy a DPO-t az árbevételre vetíti a közvetlen költségek helyett.
- Hogy figyelmen kívül hagyja a skontót, amit a fizetés kitolásával elveszítene. Két százalék tíz napra, harmincnapos fizetéssel szemben, évesítve több mint 35%.
# Kapott előlegek
Fizetnek nekünk az ügyfelek a teljesítés előtt?
Halasztott árbevétel és ügyfélelőlegek. Éves előrefizetéses előfizetéses cégeknél ez jelentős pénzforrás, és valódi figyelmet érdemel - jóval azelőtt fizetnek, hogy az árbevételt elszámolná.
Az árbevétel százaléka, ahol az előrefizetési minta stabil. Ha az ügyfelek érdemi hányada éves előrefizető, modellezze külön ezt a hányadot - a pénz időzítésbeli különbsége az egész lényeg. Kézi változás ott, ahol az egyenleg néhány ismert szerződéssel mozog.
- Hogy figyelmen kívül hagyja ezt a sort, ha éves szerződéseket ad el - gyakran ez az oka, hogy a pénz jobban néz ki, mint a nyereség.
- Hogy összekeveri a halasztott egyenleget a pénzzel. A halasztott árbevétel az, amit kiszámlázott, de még nem keresett meg; a számla ugyanabban a pillanatban követelést is teremt, és a pénz csak akkor érkezik meg, amikor azt a követelést beszedik.
# Egyéb kötelezettségek
Van itt bármi elég nagy ahhoz, hogy számítson?
Elhatárolások, fizetendő áfa, fizetendő adó, bérköltség-kötelezettségek és hasonlók. Általában szorosan követi az aktivitást. Bármely kereskedő cégnél a fizetendő áfa gyakran a legnagyobb tétel itt, és a bevallási ciklusa szerint mozog, nem a P&L-je szerint - egy negyedéves bevalló három hónapnyi nettó áfát tart, mielőtt kifizeti.
A működési költség vagy az árbevétel százaléka, attól függően, melyiket követi szorosabban - nézze meg az elmúlt 12 hónapot. Kézi változás azokra az áfa- és adóbefizetésekre, amiket pontosan tud dátumozni.
- Hogy a mérleg „Egyéb” sorává válik - alkalmazza rá ugyanazt az 5%-os szabályt.
- Hogy elfelejti a bevallási határidőn esedékes áfabefizetést.
- Hogy elfelejti: a bérelhatárolás a bónuszkifizetések körül megugrik.