Mali tablolarınızı nasıl tasarlarsınız

# Yönetim raporlaması ne işe yarar

Yasal hesaplarınız başkasının sorduğu bir soruyu yanıtlar: rakamlar doğru ve eksiksiz mi? Yönetim hesaplarınız sizinkini yanıtlar: ne işe yarıyor, ne yaramıyor ve gelecek ay ne yapmalıyız?

Bu yüzden evrensel bir şablon yoktur. Doğru yapı iş modelinize bağlıdır - ne sattığınıza, teslim etmenin neye mal olduğuna ve gerçekte hangi kolları çekebildiğinize.

• Bir üretici için malzeme, üretim işçiliği ve navlun ayrı olmalı; çünkü marj bu üçünde erir.
• Bir ajans için faturalanabilir ve faturalanamaz personel ayrımı gerekir; çünkü işin tamamı kullanım oranıdır.
• Bir SaaS şirketi için barındırma ve destek ayrı durmalı; çünkü katkı payının ölçeklenmesini engelleyen budur.
• Bir perakendeci için sipariş karşılama ve ödeme komisyonları görünür olmalı; çünkü fiyat ile maliyet arasındaki farkı bunlar yer.

Bunlardan herhangi birini yanlış işe kopyalayın, kimsenin kullanmadığı bir rapor elde edersiniz. Kendi modelinizden başlayın.

# Gelirler

Gelir kırılımları çoğu ilk taslağın en fazla abartılan kısmıdır. Amaç sattığınız her şeyi tarif etmek değil - farklı yöneteceğiniz birkaç grubu görmektir.

# Diğer faaliyet çıktısı - yalnızca stok tutuyorsanız

Bu satır, mamul ve yarı mamul stoklarındaki değişimi yakalar. Üretim ile satış her zaman aynı ayda gerçekleşmediği için vardır.

• Üreticiler ve bir sezon öncesinde stok yapan herkes için anlamlıdır.
• Ürettiğinizi aynı ay satıyorsanız veya hizmet satıyorsanız gereksizdir - dışarıda bırakın.
• Stok satırınızla aynı fiziksel mallara bağlı hareket eder; bu yüzden ikisi birlikte planlanmalı, asla ayrı ayrı değil.

# Doğrudan maliyetler

Doğrudan maliyetler, sattığınızı teslim etmenin maliyetidir. Bu sınırı yanlış çizerseniz sonraki her marj konuşması yanlış olur; çünkü katkı payını üreten ayrım budur.

Ama sabit olmak dolaylı olmak demek değildir. Fabrika kirası, üretim şefliği ve kadrolu üretim personeli, yavaş bir ayda hareket etmeseler de doğrudandır - ve doğrudan kalmalıdır, çünkü stok bunlar dahil edilerek değerlenir.

• Ayrı bordro hesapları - "Ücretler, üretim" ile "Ücretler, idari" ayrı dursun. En temiz seçenek ve departman yapınızdaki sonraki değişikliklere dayanır.
• Ya da tek bordro hesabı tutup eşleştirmesini departman bazında geçersiz kılın: üretim ve teslimat departmanları doğrudan maliyetlere, diğer tüm departmanlar faaliyet giderlerine düşer. Defteriniz departman bazında kayıt tutuyor ama hesap bazında tutmuyorsa bunu kullanın.
• İkisinin de yapamayacağı şey, tek departman içindeki tek hesabı bölmektir. Bir kişi haftasını gerçekten ikiye bölüyorsa, oranı mali müşavirinizle kararlaştırın ve iki yarıyı kaynağında kaydedin.
• Hangi yolu seçerseniz seçin, kuralı yazın ve yılda bir gözden geçirin. Kimsenin hatırlamadığı bir anahtar, kimsenin güvenmediği bir sayıya dönüşür.

# Faaliyet giderleri

Satışlar dursa da gelecek ay yine ödeyeceğiniz her şey: teslim etmenin değil, işte olmanın maliyeti. Yapıların en hızlı şiştiği yer burasıdır, çünkü her fatura kendine bir satır hak ediyormuş gibi gelir.

Bunları gruplamanın üç yolu var ve birini bilerek seçmek işin büyük kısmıdır.

• Tipik satırlar: Personel · Tesis ve ofis · BT ve yazılım · Pazarlama · Danışmanlık ücretleri · Seyahat · Diğer faaliyet giderleri.
• 'Diğer faaliyet giderleri' toplamın %5'inin altında kalsın. Üstündeyse bir şey saklıyordur.
• Tek seferlik kalemler buraya ait değildir - aşağıda kendi satırları vardır.

Diğer faaliyet gelirleri bunun ayna satırıdır: hibeler, kira gelirleri, yansıtmalar ve benzerleri. Buraya yalnızca yeni bir karar olmadan tekrarlayacak şeyleri koyun; gerçek tek seferlikler, trendinizi bozmayacakları tekrarlanmayan kalemlere aittir.

# Marjlar ve sonuç seviyeleri

Satırlarınız arasındaki ara toplamlar tüm yapının asıl amacıdır. Her biri farklı bir soruyu yanıtlar ve farklı bir kişiye aittir.

Katkı payı I, sattığınızı teslim etmenin maliyetinden sonra kalandır. Seviyeler numaralıdır, çünkü maliyet katmanlarını işiniz için önemli olan sırayla ekleyebilirsiniz - tüm doğrudan maliyetler I'de, sonra ayırmaya değer diğer katmanlar, tipik olarak satış ve dağıtım II'de ve müşteriye dönük maliyetin geri kalanı III'te - ve marjın gerçekte nereye gittiğini izleyebilirsiniz. Bunu tek bir karma sayıdan daha kullanışlı kılan da budur: bir satış daha yapmanın değip değmeyeceğini ve onu kazanmak için ne harcayabileceğinizi söyler.

# EBITDA'nın altı

EBITDA'nın altındaki her şey işi nasıl finanse ettiğiniz, vergilendirdiğiniz ve muhasebeleştirdiğinizle ilgilidir - nasıl yönettiğinizle değil. Bu satırları ayrı tutmak, üstlerindeki satırları zaman içinde karşılaştırılabilir kılan şeydir.

• Amortisman ve itfa payları - zaten satın aldığınız varlıkların maliyeti. Varlık tabanınız ve yatırım planınız belirler, asla gelir değil. Kategorilerini duran varlık kategorilerinizle eşleşecek şekilde tutun ki her varlık sınıfı kendi amortismanını göstersin.
• Net faiz - borca ödenen ve nakde kazanılan faiz. Tek satırda netleştirilen iki farklı şey; planlarken ayrı tutun.
• Olağandışı kalemler - yeniden yapılandırma, uzlaşmalar, varlık satışları. Bu satır trendinizi temiz tutmak için vardır. Her yıl ortaya çıkıyorsa tekrarlanmayan değildir.
• Diğer gelir / zarar - finansman kaynaklı FX, iştirak sonuçları. Genelde küçüktür. Faaliyetle ilgili FX faaliyet sonucunda kalır, bu yüzden onu buraya ayırmayın.
• Vergi gideri - tahakkuk, vergi öncesi kâr üzerinden oluşur; nakit ise ülkenizin takvimine göre çıkar. Bunlar farklı aylardır ve çoğu zaman farklı tutarlardır.

# Bilanço

Bilançolar, geri döndürdüklerinden çok daha fazla ayrıntı çeker. Yönetim amaçları için üç soruyu yanıtlarlar: ne kadar nakit bağlı, neyi ne zaman borçluyuz ve neye yatırım yaptık.

Gerçekten dikkat etmeye değen tek şey işletme sermayesidir - nakdinizi en çok oynatan ve gerçekten etkileyebileceğiniz üç satır.

# Nakit akışı - bunu siz tasarlamıyorsunuz

Nakit akış tablosu sizin için üretilir. Tamamen P&L'inizden ve bilançonuzdaki hareketten türetilir, bu yüzden yapılandırılacak bir şey yoktur - ama yukarıda seçtiğiniz her şey onun okunabilir olup olmayacağına karar verir.

Önceki kestirmeler burada ortaya çıkar. Alacakları "Diğer varlıklar" içine gömün, işletme sermayesi hareketi açıklanamaz bir yumruya dönüşür. Faiz getiren borcu ticari borçlarla birleştirin, bir kredi geri ödemesi faaliyet hareketi olarak görünür. Nakit akış tablosu, az önce kurduğunuz yapının sınavıdır.

# Departmanlar, varsa

Bu bölüm koşulludur. Departmanlar yalnızca muhasebeniz her kaydı bir departmanla etiketliyorsa işe yarar - hesaplarınız bunu taşımıyorsa henüz bu seçeneğiniz yok. Pek çok küçük şirkette yoktur ve bu sorun değil: iyi yapılandırılmış bir P&L departmanlar olmadan da gayet iyi çalışır. Durum buysa atlayın.

Varsa, tek soru hangi boyutun hangi bilgiyi taşıdığıdır.

• Yazılım lisansları bir satırdır - maliyetin niteliğidir.
• Pazarlama bir departmandır - maliyetin sahibidir.
• Tesisler bir satırdır; binada oturan ekipler departmandır.

Departmanlar ayrıntı sorununu da çözer. Faaliyet giderlerinin %55'i olan tek bir Personel satırı normaldir ve altı maliyet türüne bölünmesi gerekmez - bunun yerine departmana göre dilimleyin, tek satır eklemeden cevabı alırsınız.

# Her şirket için tek tasarım

Birden fazla şirket yönetiyorsanız - bağlı ortaklıklar, bir holding yapısı veya pazar başına ayrı tüzel kişilikler - tabloları bir kez tasarlayın ve aynı tasarımı her yerde kullanın.

Nedeni aritmetiktir. Konsolidasyon şirketleri satır satır toplar, dolayısıyla yalnızca satırlar aynıysa işe yarar. Bir şirket navlunu kendi satırına kaydediyor, diğeri malzemeye katıyorsa, grup rakamı iki farklı şeyin toplamıdır ve marjı kimse açıklayamaz.

• Konsolidasyon eşleşen satırlar gerektirir. Farklı yapılar, biri ilk düzenlendiğinde kayacak bir eşleştirme katmanı olmadan toplanamaz.
• KPI'lar karşılaştırılabilir kalır. Katkı payı her şirkette aynı anlama gelir, böylece sayılar yan yana durabilir.
• Kıyaslama mümkün olur. Grup görünümünün değeri, bir şirketin neden diğerinden altı puan geride çalıştığını sorabilmektir - bu da ikisinin aynı şekilde ölçülmesini gerektirir.
• Yeni şirketler ucuzdur. Bir satın alma, tasarım tartışması başlatmak yerine mevcut tasarıma eşleşir.

Şirketler farklıdır ve bu sorun değil. Stok tutmayan bir şirket o satırları basitçe boş bırakır; üretim grubu içindeki bir hizmet şirketinin üretim çıktısı olmaz. Boş satırların maliyeti yoktur. Farklılaşan satırlar size konsolidasyona mal olur.

# Pratik kurallar

• Herhangi bir üst kalem altında 3 ila 7 satır; 9 kesin sınırdır.
• Toplamda 25 ila 40 P&L satırı, bilançoda 20 ila 30.
• Üst kaleminin %2'sinin altındaki her şeyi birleştirin - gelir grupları için %5.
• Her 'Diğer' satırını üst kaleminin %5'inin altında tutun ve üç ayda bir kontrol edin.
• Bir maliyet niteliği, bir satır. Bir sahip, bir departman. Asla ikisi birden.
• Her satırın bilgilendirdiği bir karar ve tahmin edebileceğiniz bir sürükleyicisi olmalı.
• Gruptaki her şirket aynı tasarımı kullanır; şirket farklılıkları alt kalemlerde veya departmanlarda yaşar.
• Finans dışından bir meslektaşınız P&L'inizi baştan sona yardımsız okuyabilmeli.

Ek - tipik bir şablon, olağan alt kalemleri ve her birine neyin ait olduğuyla. Bunu cevap değil, uyarlanacak biçim olarak görün: gelirler, neredeyse herkesin özelleştirdiği kalemdir.