Como criar um plano completo
O que determina de facto cada linha - e como construir um plano que consiga defender quando falha.
# A versão curta
Um plano feito de números escritos à mão não se discute, não se atualiza e desfaz-se assim que a realidade diverge. Um plano feito de drivers pode ser discutido, testado e recalculado em minutos. Planear é genuinamente difícil, e é iterativo - ninguém constrói um plano que funcione à primeira.
- Planeie drivers, não números. Para cada linha, pergunte o que tem de ser verdade para este número acontecer.
- Siga a lógica do seu próprio negócio. O que move os seus rendimentos é específico de si - os padrões podem ser emprestados, o critério não.
- Comece pelos rendimentos e desça. O volume determina os custos diretos, os rendimentos determinam as dívidas de clientes, o número de pessoas determina o pessoal, o capex determina a depreciação - e a tesouraria vem no fim, porque tudo o resto acaba nela.
- Gaste o seu esforço nos rendimentos e no pessoal, os dois maiores números que controla. Dê drivers aos 20% de linhas que movem o negócio e mantenha o resto constante.
- Planeie mensalmente e de forma integrada - P&L, balanço e fluxos de caixa em conjunto. Um valor anual esconde os meses em que fica sem dinheiro.
- Afaste-se e verifique os números de topo, depois volte a percorrer tudo. As margens, a taxa de crescimento e o número de pessoas parecem os de um negócio que reconhece, ou os de um negócio otimista? Se não, encontre o pressuposto que produziu o número em que não acredita e mude esse - não o total.
- Reveja a previsão à medida que a realidade muda. Um plano que continua a defender doze meses depois de ter deixado de ser verdade é um orçamento, não um plano.
Um plano que consegue narrar é um plano que consegue defender. Se não consegue explicar uma linha a si próprio, é um número que escreveu em vez de ter conduzido.
# Um plano segue a lógica do seu negócio
Um plano é um modelo de como o seu negócio ganha dinheiro. Esse modelo é seu. A alavanca que move uma oficina não é a que move uma agência, e usar a estrutura de outra pessoa dá-lhe números que não consegue defender quando falham.
- Que alavanca move mesmo os rendimentos - preço, volume, clientes, utilização, ocupação.
- O que o limita: capacidade, pessoas, tesouraria, procura. Todos os negócios têm alguma restrição.
- Onde os custos dão saltos em vez de escalarem - a próxima contratação, o segundo turno, o armazém maior.
A boa notícia é que boa parte do plano não é nada específica. Certas posições comportam-se da mesma forma em qualquer negócio, e certos setores partilham a mesma forma de rendimentos - por isso pode pedir emprestado o padrão e gastar o seu critério onde conta.
- O fundo de maneio é universal: as dívidas de clientes seguem os rendimentos, os inventários e as dívidas a fornecedores seguem os custos diretos. Os drivers em dias servem para qualquer um que os tenha.
- Abaixo do EBITDA é quase tudo contratual - planos de empréstimos, depreciação de ativos que já possui, regras fiscais. Quase nada é específico do negócio.
- O pessoal escala com o número de pessoas em todo o lado; só o rácio difere.
- É nos rendimentos que vive a especificidade - e é por isso que recebem a maior atenção neste guia.
Peça emprestado o padrão para as linhas que seguem padrões. Gaste o seu critério nos rendimentos e nos dois ou três custos que se movem mesmo.
# Construa por esta ordem
A maioria das linhas depende de algo acima delas, por isso a ordem em que constrói decide quanto trabalho vai repetir. Esta é a sequência.
- Rendimentos primeiro. É a única linha sem nada a montante, e quase tudo o resto assenta nela.
- Custos diretos a seguir, sobre o mesmo volume - isso dá-lhe a margem de contribuição.
- Pessoal, a partir do número de pessoas. Num negócio de serviços isto fecha o ciclo: as pessoas são também a sua capacidade de gerar rendimentos.
- O resto dos gastos operacionais, na maioria mantidos constantes ou à inflação.
- Capex, que produz depreciação e ativos fixos.
- Planos de dívida, que produzem juros e reembolsos.
- Dias de fundo de maneio nas três linhas que se movem, que decidem quando o dinheiro chega de facto.
- Tesouraria por último. Nunca se planeia - é o que resulta de tudo o que está acima.
Se der por si a planear uma linha antes daquilo que a determina, vai acabar a escrever um número. Volte um passo atrás.
# Planear por departamento
Planeamos uma vez para a empresa, ou uma vez por departamento e somamos?
Se tiver departamentos, pode planear de baixo para cima: cada dono planeia as suas linhas e o total da empresa é a soma. A vista da empresa passa a ser só de leitura - muda-a mudando um departamento, que é precisamente o objetivo.
O benefício real não é aritmético, é a apropriação. Um número construído pelo responsável de vendas é um número que ele vai defender e explicar; um número que as finanças construíram por ele é um número que vai contestar à primeira vez que falhar.
Os planos por departamento são otimistas. Cada dono acredita no seu caso, e a soma é mais otimista do que qualquer parte isolada - por isso aplique uma margem de segurança ao nível do grupo em vez de negociar cada departamento para baixo.
É essa a forma honesta de o fazer. Negociar cada departamento até chegar a um número que já tem em mente desperdiça o tempo de toda a gente e ensina os donos a inflacionar a submissão seguinte. Aceite os planos como estão, mantenha uma margem central contra o total e assuma abertamente que ela existe.
- Planeie os rendimentos onde são de alguém, e o pessoal no departamento que contrata.
- Os custos partilhados - renda, seguros, funções de grupo - pertencem ao nível da empresa, não distribuídos pelos departamentos por um critério que ninguém acordou.
- Mantenha a margem de segurança como uma linha visível ao nível do grupo. Uma margem escondida dentro dos números dos departamentos é indistinguível de um mau plano.
- O balanço e o financiamento ficam centrais. Os departamentos planeiam o que controlam, que é acima do EBITDA.
- Somar os planos dos departamentos e apresentar a soma como o caso da empresa sem margem de segurança.
- Alocar custos centrais aos departamentos para que os totais batam certo. Faz com que todos os departamentos pareçam piores e nenhum consegue agir sobre isso.
- Pedir um plano a um departamento e depois reescrevê-lo. Faça isso uma vez e nunca mais terá uma submissão honesta.
# Oito verificações antes de o dar por concluído
Faça estas verificações antes de mais alguém ver o plano. Cada uma apanha um erro específico, comum e embaraçoso.
- Percentagem de margem de contribuição - desenhe-a mês a mês ao longo do plano. Um salto que não consegue explicar significa que um custo direto não está mesmo a acompanhar o volume: é fixo, está mal mapeado, ou assenta na base errada.
- Número de pessoas - o total implícito bate certo com o que alguém aceitou contratar?
- Tesouraria - chega a ficar negativa? Se sim, encontrou uma necessidade de financiamento, não um erro de modelação para suavizar.
- Fundo de maneio - o DSO, o DIO e o DPO ficam em níveis plausíveis, ou entrou uma melhoria que ninguém se comprometeu a entregar?
- Crescimento - diga a sua taxa de crescimento dos rendimentos em voz alta. Se for 60% e contratou dois comerciais, um desses números está errado.
- Sazonalidade - a forma mensal parece-se com a do ano passado? Um plano perfeitamente plano é quase sempre um plano por acabar.
- A junta - ponha lado a lado os últimos três meses reais e os primeiros três meses de plano. Se o plano arranca num nível que o negócio nunca atingiu, escreveu um desejo, não uma previsão.
- O teste inverso - escolha um mês e explique a si próprio cada linha material. Tudo o que não conseguir explicar, escreveu-o.
A verificação mais valiosa é a última. Um plano que consegue narrar é um plano que consegue defender, atualizar e com o qual pode aprender quando se revelar errado.
# Reveja a previsão, não a defenda
Um plano vale alguma coisa enquanto descrever um negócio que reconhece. No momento em que a realidade se afastou claramente - um trimestre bem abaixo, ou bem acima - um plano que não se moveu com ela deixa de informar decisões e passa a ser defendido.
Atualize com regularidade em vez de proteger um orçamento anual que deixou de ser verdade em março. A disciplina está em rever a previsão, não em acertar à primeira.
- Guarde o original como uma versão congelada. Precisa de algo estável contra o qual medir, e rever a previsão por cima do original destrói exatamente isso.
- Reveja contra os reais todos os meses no fecho - é esse o ritmo em que o plano assenta.
- Reveja apenas os meses que faltam. Os reais são reais; nunca reescreva um mês que já aconteceu.
- Mude o driver, não o número. Se o volume ficou 15% abaixo, mexa no volume - editar o total não lhe ensina nada.
Um plano que falhou e foi corrigido vale mais do que um que nunca foi testado. O objetivo de dar um driver a cada linha é que uma falha lhe diga qual foi o pressuposto errado.
# Anexo - linha a linha
Uma entrada por posição, pela ordem das demonstrações - primeiro a P&L, depois o balanço. Cada uma dá a pergunta a fazer, as respostas habituais para o seu modelo de negócio, como a construir e o que evitar. Leia as que precisar; ninguém percorre todas.
# Receitas
O que estamos a vender, a quantos, a que preço - e qual destes três controlamos mesmo?
É nesta linha que deve gastar o seu tempo. Os custos diretos seguem-na, as dívidas de clientes seguem-na, a tesouraria segue-a, e a maior parte do erro de um plano vive aqui. Se acertar numa linha, que seja esta.
Uma única linha de rendimentos com uma taxa de crescimento ainda é um plano, e é melhor do que nenhum - para uma primeira passagem, ou para um negócio genuinamente estável, é defensável. O que não consegue fazer é dizer-lhe porque falhou ou o que mudar. Assim que conseguir nomear o que move os seus rendimentos, divida-os.
Divida os rendimentos até cada pedaço ter um driver que se possa discutir numa reunião. Depois pare.
- Comece pela transação. O que é que um cliente compra de facto, e o que decide quantos deles existem?
- Separe o que define do que observa. O preço controla; a procura influencia; o mercado apenas observa. Só os dois primeiros são alavancas.
- Divida onde os drivers diferem, não onde os produtos diferem, e pare quando a divisão seguinte já não mudar uma decisão.
Um teste rápido: se duas linhas de rendimentos se movem sempre juntas, partilham um driver e devem ser uma só. Se uma pode cair para metade enquanto a outra cresce, têm de estar separadas.
A forma de decompor os rendimentos em drivers depende de como vende. A maioria dos negócios reconhece-se num destes - comece pelo mais próximo e adapte-o.
Subscrição / SaaS
SaaS - MRR (simples)Mantenha a contração separada do churn: as reduções e os cancelamentos têm causas diferentes e soluções diferentes. Comece pela cascata de MRR simples e depois passe à versão de funil quando confiar nos seus dados de leads e conversão - ou à versão de capacidade comercial, se o crescimento estiver limitado pelo número de comerciais e não pela procura.
Comércio eletrónico
EcommerceO tráfego é o mais difícil dos três de mover e o mais fácil de sobrestimar - separe o pago do orgânico, porque só um deles escala com o investimento. A maior parte do potencial realista está na taxa de conversão e no valor da encomenda, não em mais visitantes. Modele as devoluções como uma taxa, nunca como uma dedução fixa: varia por categoria e decide silenciosamente a sua margem.
Serviços profissionais
Serviços (horas faturáveis)A utilização é a alavanca que importa e a que mais vezes se assume constante - raramente é. Verifique também a sua taxa efetiva: o que cobra de facto, depois de abatimentos e de derrapagens em preço fixo, fica normalmente bem abaixo da tabela. E aqui a capacidade são pessoas, por isso crescer exige contratar meses antes de os rendimentos aparecerem.
Produto físico
Preço x VolumeDivida por família de produtos apenas onde o preço ou o volume se comportem mesmo de forma diferente - duas linhas que se movem sempre juntas deviam ser uma. Mantenha preço e volume separados para que uma falha lhe diga qual dos dois se moveu. E verifique se a margem que assume sobrevive ao volume que está a planear: descontos e limites de capacidade mordem os dois à medida que escala.
Baseado em consumo / transação
Baseado em métrica (consumo/transação)A evolução da carteira de clientes permite separar «mais clientes» de «mais consumo por cliente» - normalmente problemas de duas equipas diferentes. Atenção à rampa: os novos clientes raramente chegam com consumo pleno, por isso os rendimentos ficam meses atrás das adesões. E verifique se escalões de preço ou descontos de volume achatam o topo à medida que o consumo cresce.
Aluguer / locação
Renda / LocaçãoA ocupação é o seu equivalente à utilização - planeie-a explicitamente em vez de a diluir no preço. A capacidade dá saltos em vez de escalar: acrescenta unidades em blocos, por isso modele o mês em que cada uma entra. Os contratos existentes dão uma visibilidade invulgar sobre a base, o que deixa as renovações e os períodos vagos como a verdadeira incerteza.
Escolha o modelo acima que corresponde à forma como vende. Sem melhor informação por agora, o crescimento homólogo é um marcador aceitável - um sinal de trabalho por fazer, não uma resposta.
- Deixar ficar uma única linha com taxa de crescimento depois de já saber mais. É um bom começo e um mau fim.
- Dividir os rendimentos por nome de cliente. Agrupe por segmento ou canal - uma lista de clientes muda, um segmento não.
- Planear preço e volume como um número único. Separá-los é todo o objetivo: diz-lhe se vendeu mais ou se cobrou mais.
- Ignorar a sazonalidade porque «no fim compensa-se». Não se compensa dentro de um ano, e a tesouraria é mensal.
# Outros proveitos operacionais
Estamos a capitalizar produção, ou a manter produtos acabados que ainda não foram vendidos?
Usada onde a produção e as vendas divergem - tipicamente na indústria, com variações em produtos acabados e em curso, ou trabalhos para a própria empresa. Se vende no mesmo mês o que produz, não precisa desta linha.
Na dúvida, não planeie esta linha de todo. Deixá-la a zero é honesto e não lhe custa nada; um palpite distorce ao mesmo tempo a sua margem e os seus inventários.
Não conduza esta linha independentemente dos inventários. Ou planeia o saldo de inventários com o DIO e deixa esta linha ser a variação desse saldo, ou planeia o volume de produção contra o volume de vendas e deixa os inventários seguir. Um dos dois tem de derivar do outro - nunca estime os dois. Os trabalhos para a própria empresa são a outra metade desta linha e não são inventários: planeie-os como o custo do projeto interno, e lembre-se de que fazem duas coisas ao mesmo tempo - melhoram o resultado deste ano e acrescem a Ativos fixos, por isso voltam como depreciação durante anos. Se capitalizar, planeie o ativo correspondente e a sua D&A na mesma passagem.
- Usar esta linha como tampão para fazer a margem de contribuição parecer bem.
- Conduzir esta linha e os inventários a partir de pressupostos separados - são os mesmos bens físicos, e duas estimativas independentes não vão bater certo.
# Custos diretos
Quanto custa mesmo uma unidade produzida - e quantas estamos a fazer?
Planeie os custos diretos da mesma forma que planeou os rendimentos: custo unitário × o mesmo volume. Se vende 1.200 unidades a 40 e cada uma custa 17 em materiais, os materiais são 1.200 × 17 - e uma alteração de volume flui sozinha até à margem, que é todo o objetivo de lhes dar um driver.
Use o mesmo driver de volume dos dois lados. Onde produz e vende no mesmo mês, é um só número: os rendimentos são preço × volume, os custos diretos são custo unitário × o mesmo volume. Se constituir existências, os custos diretos seguem o volume de produção, e não o de vendas, e Outros proveitos operacionais transporta a diferença.
Isto também obriga à pergunta que a maioria dos negócios só responde por alto: quanto custa mesmo uma unidade produzida? O preço de venda é normalmente conhecido ao cêntimo, o custo unitário muito menos - e a diferença entre os dois é a sua margem.
Custo unitário × volume é o mais limpo - a mesma forma Preço x Volume aplicada ao lado do custo. Onde não conseguir chegar a um custo unitário credível, a percentagem dos rendimentos é a alternativa honesta; confirme a percentagem contra os últimos 12 meses antes de a fixar. Use FTE × custo onde a mão de obra direta domina.
- Planear os custos diretos a partir dos rendimentos quando conhece o seu custo unitário. Uma percentagem esconde se os materiais ficaram mais caros ou se simplesmente vendeu mais.
- Um valor mensal fixo que nunca questionou. Alguns custos diretos são mesmo fixos - um compromisso mínimo de cloud, uma equipa permanente de produção - mas se não souber dizer porque é fixo, provavelmente está no sítio errado.
- Assumir que a percentagem de margem histórica se mantém enquanto planeia um aumento de volume de 40%. Os descontos de volume e os limites de capacidade mordem os dois.
- Pôr aqui pessoal de estrutura só porque os salários vão todos para uma conta. O pessoal de produção é um custo direto, a administração não - separe-os por conta ou por departamento, nunca por adivinhação dentro de uma conta.
# Despesas operacionais
Quais destes custos mudariam se mudássemos os nossos planos - e quais são simplesmente contratuais?
Os gastos operacionais são onde o esforço de planeamento é mais vezes desperdiçado. Tipicamente três ou quatro linhas mexem-se de forma relevante e o resto é contratual. Modele as que mexem como deve ser e mantenha o resto à inflação.
Não passe o ano passado para a frente com uma percentagem por cima. Pergunte o que cada linha lhe compra de facto - e, uma vez por ano, quanto gastaria nela se estivesse a começar hoje.
O erro oposto é assumir que os gastos operacionais ficam constantes enquanto os rendimentos duplicam. Não ficam - mais rendimentos significam mais pessoas, mais ferramentas, mais suporte. Só que não na mesma proporção, e essa diferença entre o crescimento dos rendimentos e o dos custos é a sua alavanca operacional. É toda a razão pela qual a escala vale alguma coisa, por isso planeie-a deliberadamente em vez de a deixar cair por acaso.
Se dividir os gastos operacionais por função - vendas e marketing, I&D, gerais e administrativos - existem benchmarks publicados de estado estável para a maioria dos setores, que dão uma verificação rápida de plausibilidade. Para SaaS maduro, os intervalos habitualmente citados são 30–40% dos rendimentos em vendas e marketing, 15–25% em I&D e 10–15% em gerais e administrativos. Use-os para validar um plano, nunca como objetivo: variam enormemente com a fase de crescimento, e uma empresa em crescimento rápido não se deve parecer nada com uma em estado estável. Não empilhe o topo dos três: juntos chegam a 80% dos rendimentos, o que, contra uma margem de contribuição típica, é uma empresa a perder dinheiro, não uma empresa madura.
FTE × custos para tudo o que envolve pessoas. Ajuste pela inflação para rendas, seguros e licenças. Percentagem dos rendimentos para itens genuinamente variáveis, como o marketing, se for assim que o orçamenta.
- Construir 25 linhas de gastos operacionais modeladas individualmente. Não as vai manter.
- Aplicar uma única taxa de inflação a tudo. Os salários e a renda raramente andam juntos.
# Pessoal
Quantas pessoas, quando começam, e quanto custam de facto?
O pessoal é normalmente o maior custo que controla mesmo, e o que mais vezes é planeado como um número único que cresce uns pontos percentuais por ano. Planeie antes o número de pessoas: cada mês é o mês anterior mais entradas menos saídas, valorizado a um custo total por pessoa. Assim está a planear contratações - uma decisão que alguém toma de facto - em vez de adivinhar um total de salários.
Planeie o mês em que alguém entra, não o ano. Uma contratação em janeiro e outra em novembro custam valores muito diferentes no mesmo ano de plano.
O custo total é onde os planos correm mal, porque o salário é a menor parte da questão. Sobre a remuneração bruta acrescem as contribuições da entidade patronal e, em vários países, um 13.º ou 14.º mês que cai em meses específicos em vez de se distribuir uniformemente.
| País | Contribuições patronais, por alto | Meses adicionais |
|---|---|---|
| Alemanha | ~20% | Nenhum por lei; muitas convenções coletivas acrescentam um |
| Países Baixos | ~20% | Subsídio de férias, ~8% do salário |
| Áustria | ~30% | 13.º e 14.º, a meio do ano e no fim do ano |
| Espanha | ~31% | 14 pagamentos |
| Itália | ~30% mais acréscimo para indemnizações | 13.º e, em muitos setores, 14.º |
| França | 40% ou mais | Nenhum por lei |
Trate isto como ordens de grandeza, não como taxas para planear - variam com o nível salarial, o setor e a convenção coletiva. Tire o seu rácio real do ano passado: custo total com pessoal a dividir pelo total de salários brutos.
Se tiver departamentos, planeie as pessoas dentro deles em vez de num único total da empresa. É aí que as decisões de contratação são tomadas, põe o número à frente de quem é dono dele, e significa que um congelamento de contratações numa equipa não obriga a refazer o plano todo.
FTE × custo, planeado como uma evolução: um número inicial de pessoas, depois entradas e saídas mensais. Mantenha o custo total por pessoa separado do número, para poder flexibilizar qualquer um dos dois.
- Planear o número de pessoas como um único total anual. O custo começa no mês em que alguém entra, não a 1 de janeiro.
- Usar o salário bruto como custo. Consoante o país, está a subestimar entre um quinto e quase metade.
- Distribuir um 13.º ou 14.º mês uniformemente por doze. É um pico de tesouraria visível num mês específico, que é toda a razão para planear mensalmente.
- Esquecer que as pessoas também são capacidade. Nos serviços, mais rendimentos exigem que as contratações cheguem primeiro - planeie o tempo de espera.
# Outros proveitos operacionais
Isto é suficientemente recorrente para ser planeado, ou devia estar em itens não recorrentes?
Subsídios, rendas recebidas, refaturações e afins. O teste é a repetibilidade: se voltar a acontecer no próximo ano sem uma nova decisão, planeie aqui. Se não, pertence a itens não recorrentes, onde não distorce a sua tendência.
Percentagem de uma conta relacionada quando acompanha alguma coisa; caso contrário, constante com saltos conhecidos nos meses em que os espera.
- Planear rendimentos de subsídios especulativos que ainda não lhe foram atribuídos.
- Usar esta linha para absorver tudo o que não encaixa noutro sítio.
# Depreciações e amortizações
Que ativos já temos, e o que vamos comprar?
A depreciação é um resultado da sua base de ativos e do seu plano de capex, nunca um input. Esta é a linha que mais vezes é estruturalmente mal feita, porque é tentador planeá-la como percentagem dos rendimentos - o que implica que comprar uma máquina depende de quanto vende.
Planeie o capex explicitamente: o que vai comprar, em que mês, com que vida útil. A depreciação dos ativos existentes escoa depois pelo seu próprio calendário, e o novo capex acrescenta-lhe a partir do mês da compra.
Use o tratamento dedicado de D&A e capex em vez de uma fórmula genérica: o que vai comprar, em que mês, com que vida útil.
Na dúvida, mantenha a depreciação constante ao ritmo atual. Fica muito mais perto do certo do que uma percentagem dos rendimentos, e mantém o pressuposto à vista em vez de enterrado.
- Depreciação como percentagem dos rendimentos. Não há nexo causal.
- Esquecer que a depreciação existente acaba - os ativos depreciam-se por completo e o gasto para.
- Começar a depreciação no mês da encomenda em vez do mês em que o ativo entra em uso.
- Planear a depreciação sem a saída de dinheiro correspondente. O dinheiro sai quando paga ao fornecedor - muitas vezes um sinal e depois o restante - enquanto o gasto se espalha por anos. Não são o mesmo acontecimento.
# Juros líquidos
O que devemos, a que taxa - e quanto vamos ganhar sobre o dinheiro que temos?
Duas coisas separadas dentro de uma linha: juros pagos sobre dívida e juros ganhos sobre a tesouraria. Planeie-as separadamente, mesmo que se compensem num único valor.
Os juros são a taxa anual dividida por doze, aplicada ao saldo efetivamente em dívida nesse mês - não a um saldo fixado no início do plano, nem um valor anual fixo repartido por igual pelo ano.
Taxa fixa e taxa variável comportam-se de forma diferente e merecem tratamentos separados. Uma taxa fixa pode planear-se ao certo para toda a vida do empréstimo. Uma taxa variável é uma taxa de base mais o seu spread: o spread é contratual, a taxa de base não é, por isso vale a pena correr o plano outra vez com a taxa de base bastante mais alta e ver o que parte.
Os juros recebidos ligam-se diretamente ao saldo de tesouraria e a uma taxa anual. Os juros suportados devem sair dos seus planos de empréstimos, incluindo qualquer linha que preveja utilizar no período - assim, um novo empréstimo traz consigo os seus próprios juros, sem precisar de uma estimativa à parte.
- Esquecer os juros de dívida que planeou mas ainda não utilizou.
- Aplicar uma taxa média única a linhas com condições genuinamente diferentes.
- Manter os juros constantes num empréstimo com amortizações. O saldo cai todos os meses, por isso o gasto também deve cair.
- Assumir que a taxa de base de hoje se mantém durante três anos. Se a sua dívida é a taxa variável, teste uma taxa dois pontos acima.
- Ignorar as comissões de imobilização de uma linha não utilizada - paga pela opção quer a use ou não.
- Ignorar os juros porque hoje são pequenos. Escalam com a dívida que está a planear contrair.
# Outros rendimentos / perdas
Existe aqui um driver recorrente real, ou isto é um resíduo?
Tipicamente efeitos de FX de financiamento, resultados de associadas e itens semelhantes abaixo da linha operacional. O FX sobre dívidas de clientes e de fornecedores fica normalmente dentro do resultado operacional, por isso não o retire aqui. Para a maioria dos negócios esta linha é pequena e praticamente imprevisível.
Mantenha constante numa média histórica, a menos que tenha conhecimento específico. Se o FX for mesmo material, conduza-o a partir da base de rendimentos ou de custos exposta, em vez de adivinhar um total.
- Modelar o FX ao detalhe quando é inferior a 1% dos rendimentos.
- Planear ganhos. Planeie neutro e trate os ganhos como potencial adicional.
# Itens não recorrentes
Sabemos de algo pontual em concreto, num mês em concreto?
Reestruturações, acordos judiciais, alienações, custos de projeto pontuais. Esta linha existe para manter a sua tendência limpa - tudo o que seja genuinamente pontual deve estar aqui, em vez de distorcer as linhas operacionais que usa para avaliar o desempenho.
Tenha presente que, assim que retira os itens pontuais, o seu EBITDA é um EBITDA ajustado e não coincide com o estatutário. Se um financiador testar um covenant sobre o EBITDA, acorde qual a definição aplicável antes de confiar na sua.
Planeie zero por omissão e depois introduza montantes conhecidos em meses concretos. Esta é uma das poucas linhas em que a introdução manual é a resposta certa.
- Uma provisão «não recorrente» recorrente - se acontece todos os anos, é operacional.
- Usá-la para suavizar resultados.
- Deixar itens genuinamente pontuais nos gastos operacionais, o que corrompe todas as comparações homólogas que fizer depois.
# Imposto sobre o rendimento
Qual é a nossa taxa efetiva, e quando pagamos de facto?
Duas perguntas distintas. O gasto acresce mensalmente sobre o resultado antes de impostos; o dinheiro sai no calendário da sua jurisdição. As duas coisas importam, e confundi-las é uma fonte comum de erro na previsão de tesouraria.
Use o modelo de imposto que corresponde à sua frequência de pagamento - mensal, trimestral, semestral ou anual. O gasto é determinado pelo resultado antes de impostos e pela sua taxa; o calendário controla quando o dinheiro se move.
- Aplicar a taxa de imposto ao EBITDA em vez de ao resultado antes de impostos.
- Usar a taxa legal quando a sua taxa efetiva é diferente - verifique os últimos dois anos.
- Acrescer imposto num mês de prejuízo sem considerar os prejuízos fiscais reportáveis.
- Assumir que o gasto e o pagamento acontecem no mesmo mês.
- Assumir que o pagamento acompanha o resultado do ano corrente. Na maior parte da Europa os pagamentos por conta são fixados a partir da liquidação do ano anterior: um ano em queda continua a pagar as prestações do ano passado até pedir uma redução, e um ano em crescimento gera um acerto grande. Algumas jurisdições cobram ainda um imposto mínimo num ano de prejuízo.
# O balanço, linha a linha
As linhas do balanço são saldos: o que reporta é o saldo de fecho. Algumas conduz diretamente - o trio do fundo de maneio, através de dias - e outras constrói como uma evolução de movimentos, como os ativos fixos, a dívida e o capital próprio. De qualquer forma, é o saldo de fecho que chega à demonstração. Três destas provocam a maior parte da oscilação de tesouraria: inventários, dívidas de clientes e dívidas a fornecedores.
A maioria das linhas do balanço planeia-se com Variação manual: o saldo transita e introduz o movimento. Só um punhado tem um driver real - o trio do fundo de maneio e a dívida através do seu plano.
Isso não é um atalho, é a resposta honesta. Uma provisão ou uma caução não têm fórmula por trás; inventar uma dá-lhe um número que parece derivado e não é. Introduza os movimentos que conhece, deixe o resto constante e gaste o esforço onde existe mesmo um driver.
A demonstração de fluxos de caixa não precisa de planeamento nenhum - deriva da P&L e do movimento nestas linhas do balanço. É por isso que o balanço importa mais do que parece: o seu plano de investimento vive aqui como adições a ativos fixos, e é isso que se transforma no fluxo de caixa de investimento. Planeie o balanço, e a demonstração de fluxos escreve-se sozinha.
# Ativos fixos
O que estamos a comprar, e o que está a sair?
Os ativos fixos são a imagem espelhada da depreciação e do capex. Planeie o capex e esta linha segue: saldo inicial, mais adições, menos depreciação, menos alienações.
Determinada pelo seu plano de capex. Introduza as adições no mês em que o ativo chega e as alienações quando acontecem - Variação manual sobre o saldo existente. Se planeou bem a D&A e o capex, esta linha trata-se em grande parte a si própria.
- Planear os ativos fixos e a depreciação de forma independente - vão afastar-se e deixar de reconciliar.
- Esquecer as alienações quando planeia capex de substituição.
# Inventários
Quantos dias de custos diretos temos em armazém?
O DIO é o driver certo porque escala automaticamente com a sua base de custos. Planeie o DIO em dias e o saldo resulta dos custos diretos - o que significa que um aumento de volume faz subir os inventários sem que toque em nada.
Use o DIO. Tome o seu DIO real dos últimos três a seis meses como ponto de partida, em vez de inventar um objetivo - e depois planeie explicitamente as melhorias que tencione fazer.
- Planear os inventários como percentagem dos rendimentos - são determinados pelos custos diretos, não pelo preço de venda. Alterações de margem corrompiam-nos.
- Assumir uma melhoria do DIO sem dizer o que a vai provocar.
- Ignorar a constituição sazonal de existências. Se acumula inventários antes de um pico, isso é uma saída de dinheiro real meses antes das vendas.
# Contas a receber comerciais
Quanto tempo demoram mesmo os nossos clientes a pagar - e não quanto dizem as nossas condições?
Dias de recebimento (DSO), sobre os rendimentos. Use o seu desempenho real de cobrança, não as condições de pagamento declaradas. A diferença entre as duas é muitas vezes de 15 dias ou mais, e é fundo de maneio puro.
Há uma exceção que importa, e apanha a maioria dos primeiros planos de SaaS. Se fatura anual ou trimestralmente adiantado, é a faturação que se torna um saldo de clientes, não o rendimento reconhecido - meça o DSO contra a faturação ou os seus dias de recebimento vão dar mais de trezentos. Essa mesma fatura cria também o saldo de adiantamentos, por isso planeie os dois em conjunto.
Use o DSO. Calcule-o a partir dos últimos três meses de reais como referência.
- Usar as condições contratuais em vez do DSO medido.
- Conduzir o DSO a partir do EBITDA ou da margem de contribuição. É o rendimento - ou, se fatura adiantado, a faturação - que se torna um saldo a receber.
- Planear uma melhoria do DSO como forma de fazer o plano de tesouraria bater certo. Se nada mudar operacionalmente, nada muda.
- Esquecer que o crescimento rápido aumenta as dívidas de clientes - crescer consome dinheiro mesmo quando se tem lucro.
# Outros ativos
Há aqui alguma coisa material o suficiente para planear à parte?
Pagamentos antecipados, cauções, outras contas a receber. Normalmente pequenos e estáveis. Se algum item isolado tiver crescido muito, retire-o para uma linha própria em vez de planear o agregado.
Variação manual, mantida constante a não ser que saiba de algum movimento. Percentagem dos rendimentos apenas se escalar demonstravelmente com a atividade.
- Modelar ao detalhe saldos imateriais.
- Deixar esta linha crescer sem nunca perguntar o que está lá dentro.
# Caixa e equivalentes
Nenhuma - a tesouraria é a resposta, não a pergunta.
A tesouraria é a única linha que nunca deve planear diretamente. É o resultado de tudo o resto: lucro, movimentos de fundo de maneio, capex, financiamento. Se escrever um número de tesouraria, partiu a ligação que faz o plano valer a pena.
Se a sua previsão de tesouraria parecer errada, o erro está noutra linha. Corrija essa linha - nunca ajuste a tesouraria.
Deixada a derivar da demonstração de fluxos de caixa. O único valor de tesouraria que alguma vez introduz é o saldo inicial; todos os períodos seguintes são calculados. A única coisa que pode ligar aqui são os juros recebidos, que dependem diretamente do saldo.
- Forçar a tesouraria para o balanço fechar.
- Planear um saldo mínimo de tesouraria como se fosse um input - é uma restrição para testar, não um driver.
# Capital próprio
Estamos a aumentar capital, a distribuir, ou nenhuma das coisas?
O capital próprio move-se por três razões que importam: o resultado do período, dividendos e distribuições, e aumentos de capital ou compras de ações próprias. Os resultados retidos acumulam automaticamente. Se atribuir opções, o gasto com pagamentos em ações também aumenta o capital próprio sem qualquer dinheiro associado.
Transita automaticamente a partir do resultado. Acrescente dividendos, distribuições e aumentos de capital como Variação manual nos meses em que ocorrem.
- Esquecer os dividendos planeados - são muitas vezes a maior saída de dinheiro do ano.
- Planear uma ronda de financiamento como certa. Modele o cenário base sem ela e teste o aumento de capital como cenário.
# Provisões
Que obrigações estão a acumular-se sem que as tenhamos pago?
Garantias, pensões, reestruturações, litígios. Na maioria movem-se devagar e são específicos da sua situação - embora, na maior parte das pequenas e médias empresas, as dominantes sejam ligadas ao pessoal: férias não gozadas, indemnizações, prémios de antiguidade.
Variação manual para tudo o que consiga nomear - um acordo conhecido, uma reestruturação. Percentagem de uma conta relacionada onde exista uma ligação genuína: garantias sobre os rendimentos, férias não gozadas e indemnizações sobre os salários. Use o que usar, decida que linha da P&L suporta o gasto: uma provisão não é gratuita, é um gasto que tem de ficar algures.
- Modelar provisões que não consegue explicar.
- Conduzir as provisões de pessoal a partir dos rendimentos - escalam com o número de pessoas e com os salários.
- Esquecer que a reversão de uma provisão tem um efeito real no resultado sem qualquer movimento de dinheiro.
# Passivos financeiros
Qual é o plano de reembolso do que devemos, e o que pensamos utilizar?
Dívida remunerada. Ao contrário da maioria das linhas do balanço, um empréstimo a prazo tem um futuro conhecido e contratual - use-o. Um crédito em conta corrente ou descoberto não tem: o seu saldo é determinado pelo dinheiro de que precisa, e é por isso que verificar se a tesouraria alguma vez fica negativa é, na verdade, verificar quanto da linha já utilizou.
Cada linha de financiamento precisa de três coisas antes de poder ser planeada: quanto é utilizado e quando, como é reembolsado e quanto custa. Tire isso do contrato de empréstimo em vez de estimar - esta é a única parte do plano em que o futuro está escrito.
| Forma de reembolso | O que significa | Atenção a |
|---|---|---|
| Com amortizações | Prestações iguais de capital mais juros | Os juros descem todos os meses à medida que o saldo cai - não os mantenha constantes |
| Bullet | Só juros, capital no fim | Uma única saída grande que pode ultrapassar um ano de lucro |
| Balloon | Prestações pequenas, pagamento final grande | A mesma armadilha, mais adiante - e decida explicitamente se assume reembolso ou refinanciamento. Assuma reembolso e o plano de tesouraria parece impossível; assuma refinanciamento e escondeu o risco. Escreva qual escolheu. |
| Conta corrente / descoberto | Utilizado conforme necessário, reembolsado conforme a tesouraria permite | Sem calendário fixo; o saldo é um resultado do seu plano de tesouraria |
Use planos de empréstimos em vez de uma fórmula genérica. Cada linha tem o seu próprio perfil de utilização, reembolso e juros, e os juros fluem automaticamente para os juros líquidos - por isso uma alteração ao plano atualiza a P&L, o balanço e a tesouraria em conjunto.
- Planear um empréstimo a prazo como percentagem de seja o que for. É contratual - leia o plano.
- Falhar um reembolso balloon ou bullet. Verifique o perfil de maturidades ao longo de todo o horizonte do plano, não apenas do próximo ano.
- Planear novo endividamento sem os juros e reembolsos que vêm com ele.
- Esquecer os covenants. Um plano que tecnicamente funciona mas quebra um teste de alavancagem ou de cobertura de juros no oitavo mês não é um plano.
- Compensar um descoberto utilizado com a tesouraria. É dívida, custa juros, e escondê-lo destrói o seu valor de dívida líquida.
# Contas a pagar comerciais
Quanto tempo demoramos a pagar aos nossos fornecedores?
Dias de pagamento (DPO), sobre os custos diretos. Juntamente com os adiantamentos, é uma das duas únicas linhas de fundo de maneio que ajudam a sua tesouraria quando sobem - e aquela em que uma mudança tem consequências de relacionamento que uma folha de cálculo não lhe mostra.
Use o DPO, com base no seu comportamento de pagamento real dos últimos três meses. Se estiver a constituir existências, meça contra as compras em vez dos custos diretos - as suas dívidas a fornecedores correspondem ao que comprou, não ao que consumiu, por isso usar os custos diretos sobrestima os dias e deixa os fornecedores planeados demasiado altos.
- Planear um alargamento do DPO que não acordou com os fornecedores.
- Conduzir o DPO a partir dos rendimentos em vez dos custos diretos.
- Ignorar os descontos de pronto pagamento que perderia ao esticar os prazos. Dois por cento a dez dias contra trinta dias líquidos dá, anualizado, mais de 35%.
# Adiantamentos recebidos
Os clientes pagam-nos antes de entregarmos?
Rendimentos diferidos e adiantamentos de clientes. Para negócios de subscrição com pagamento anual antecipado, esta é uma fonte importante de tesouraria e merece atenção a sério - recebe muito antes de reconhecer o rendimento.
Percentagem dos rendimentos quando o padrão de pagamento antecipado é estável. Se uma parte relevante dos clientes paga um ano adiantado, modele essa parte explicitamente - a diferença de calendário na tesouraria é todo o objetivo. Variação manual quando o saldo se move com um punhado de contratos conhecidos.
- Ignorar esta linha se vende contratos anuais - é muitas vezes a razão pela qual a tesouraria parece melhor do que o lucro.
- Confundir o saldo diferido com dinheiro. Rendimento diferido é o que faturou mas ainda não ganhou; a fatura cria um saldo de clientes no mesmo momento, e o dinheiro só chega quando esse saldo for cobrado.
# Outros passivos
Há aqui alguma coisa suficientemente grande para importar?
Acréscimos de gastos, IVA a pagar, imposto a pagar, responsabilidades com pessoal e afins. Normalmente acompanha de perto o nível de atividade. Em qualquer empresa comercial, o IVA a pagar é muitas vezes o maior item aqui, e move-se pelo seu ciclo de entregas e não pela P&L - quem entrega trimestralmente retém três meses de IVA líquido antes de o pagar.
Percentagem dos gastos operacionais ou dos rendimentos, consoante o que acompanhe mais de perto - verifique olhando para os últimos 12 meses. Variação manual para os pagamentos de IVA e de impostos que consegue datar ao certo.
- Deixá-la tornar-se o «Outros» do balanço - aplique a mesma regra dos 5%.
- Esquecer o pagamento de IVA que vence na sua data de entrega.
- Esquecer que os salários acrescidos disparam nos meses de prémios.