DESENHO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

Como desenhar as suas demonstrações financeiras

As escolhas que moldam a sua P&L, o balanço e os fluxos de caixa - pela ordem em que as faz.

16 min de leitura

# A versão curta

O reporte de gestão existe para tomar decisões. A sua contabilidade existe para cumprir regras fiscais e de auditoria. São dois trabalhos diferentes - e o segundo não pode ditar a forma do primeiro.

Construa para a decisão, não para a contabilidade. Parta das perguntas que lhe fazem, não do seu plano de contas.
Divida os rendimentos em grupos de produtos, suficientemente largos para conduzir o negócio. Meia dúzia de linhas, não uma dezena - se não agisse de forma diferente perante duas delas, são uma só linha.
Divida os custos consoante acompanhem ou não a produção. Os custos diretos movem-se com o que produz e vende; os gastos operacionais não. É esse corte que lhe dá uma margem de contribuição.
Tudo o que for pequeno demais para gerar uma ação é resumido noutro sítio. Uma linha que fique abaixo de 2% da sua linha-mãe é ruído, e o ruído custa-lhe atenção todos os meses.
No balanço, mantenha inventários, dívidas de clientes e dívidas a fornecedores à vista. É aí que a sua tesouraria está escondida.

Comece pela forma que o seu setor usa e depois adapte-a. Um modelo aproxima-o do resultado, mas cada empresa conduz-se por algo ligeiramente diferente - e são exatamente essas diferenças que valem uma linha própria.

# Para que serve o reporte de gestão

As suas contas estatutárias respondem a uma pergunta que outra pessoa fez: os números estão corretos e completos? As suas contas de gestão respondem à sua: o que está a funcionar, o que não está, e o que devemos fazer no próximo mês?

	Estatutário	Gestão
Destinatário	Autoridade tributária, auditor, banco	Si e a sua equipa
Otimizado para	Completude, auditabilidade	Decidir alguma coisa
Detalhe	Todas as contas	Apenas o que muda comportamentos
Alterações	Raramente, por norma	Quando o negócio muda

É por isto que não existe um modelo universal. A estrutura certa depende do seu modelo de negócio - do que vende, do que custa entregá-lo e das alavancas que consegue mesmo puxar.

Um fabricante precisa de separar materiais, mão de obra de produção e transportes, porque é aí que a margem morre.
Uma agência precisa de separar pessoal faturável de não faturável, porque a utilização é todo o negócio.
Uma empresa de SaaS precisa de separar alojamento e suporte, porque é isso que impede a margem de contribuição de escalar.
Um retalhista precisa de ver os custos de expedição e as comissões de pagamento, porque são eles que comem a diferença entre preço e custo.

Copie qualquer um destes para o negócio errado e fica com um relatório que ninguém usa. Comece pelo seu próprio modelo.

Cada plano, relatório de desvios e vista por departamento assenta nestas linhas. É por isso que vale uma hora agora - mudar a estrutura mais tarde parte os seus planos antigos e os seus comparativos.

# Receitas

As divisões dos rendimentos são a parte mais sobre-elaborada da maioria dos primeiros rascunhos. O objetivo não é descrever tudo o que vende - é ver os poucos grupos que conduziria de forma diferente.

Aponte para 3 a 6 grupos de rendimentos. Divida onde tomaria uma ação diferente; junte tudo o que fique abaixo de 5% dos rendimentos.

Divida por

Grupo de produtos ou serviços - a opção por omissão, e normalmente a certa.
Modelo de entrega, quando as margens diferem muito (licença vs serviço, online vs loja).
Recorrente vs pontual, se for avaliado pelos rendimentos recorrentes.
Região ou mercado, se os gerir e dotar de pessoal separadamente.

Não divida por

Produtos ou SKUs individuais. A lista só cresce - cada lançamento acrescenta uma linha e, dentro de um ano, é um catálogo que ninguém lê. Agrupe-os e deixe o grupo sobreviver à rotação de produtos.
Nome do cliente - parte-se assim que a lista de clientes muda.
Qualquer coisa que não consiga prever isoladamente.

Negócio	Linhas de rendimentos típicas
Indústria	Família de produtos A · Família de produtos B · Peças e assistência
SaaS / subscrição	Rendimentos de subscrição · Serviços e arranque · Outros recorrentes
Serviços profissionais	Rendimentos de projetos · Avenças · Despesas refaturadas
Retalho / comércio eletrónico	Vendas online · Vendas em loja · Marketplace · menos Devoluções
Consumo / transação	Comissões de transação · Comissões de plataforma · Serviços de valor acrescentado

Devoluções e descontos são deduções dentro dos rendimentos, não um custo. Rendimento é o que ganhou de facto, líquido de IVA.

# Outros proveitos operacionais - só se tiver existências

Esta linha capta a variação em produtos acabados e em produtos em curso. Existe porque a produção e a venda nem sempre acontecem no mesmo mês.

Relevante para indústrias e para quem constitui existências antes de uma época.
Irrelevante - deixe-a de fora - se vende no mesmo mês o que produz, ou se vende serviços.
Move-se com os mesmos bens físicos que a sua linha de inventários, por isso as duas têm de ser planeadas em conjunto, nunca de forma independente.

Mantenha fora da sua vista de gestão

Trabalhos para a própria empresa - a capitalização de ativos construídos internamente. É irregular, embeleza o resultado no mês em que constrói o ativo, e esse embelezamento inverte-se mais tarde sob a forma de depreciação.
Se for material ao ponto de ter de a mostrar, dê-lhe uma linha própria para a poder ver e depois ignorar quando avaliar o desempenho.

# Custos diretos

Os custos diretos são os custos de entregar aquilo que vendeu. Erre esta fronteira e todas as conversas sobre margem que se seguem estão erradas, porque é este o corte que produz a margem de contribuição.

O teste: se os rendimentos caíssem 30% no mês seguinte, este custo mexia-se? Se sim, é quase de certeza direto.

Mas fixo não quer dizer indireto. A renda da fábrica, a supervisão de produção e o pessoal permanente de produção são diretos, mesmo que não se mexam num mês fraco - e têm de continuar diretos, porque os inventários são valorizados incluindo-os.

Negócio	Custos diretos típicos
Indústria	Matérias-primas · Mão de obra de produção · Transportes e logística · Gastos gerais de produção
SaaS / subscrição	Alojamento e infraestrutura · Suporte e apoio ao cliente · Comissões de pagamento
Serviços profissionais	Custo do pessoal faturável · Subcontratados · Despesas de projeto
Retalho / comércio eletrónico	Mercadorias compradas · Preparação e expedição · Comissões de pagamento e plataforma
Consumo / transação	Processamento e interchange · Infraestrutura · Partilha de receita com parceiros

O pessoal chega aos custos diretos por conta ou por departamento - nunca dividindo uma conta dentro de um departamento.

Contas de pessoal separadas - «Salários, produção» à parte de «Salários, administração». A opção mais limpa, e sobrevive a qualquer alteração posterior da sua estrutura de departamentos.
Ou mantenha uma única conta de pessoal e sobreponha o seu mapeamento por departamento: os departamentos de produção e de entrega vão para custos diretos, todos os outros caem em gastos operacionais. Use isto quando a sua contabilidade regista por departamento mas não por conta.
O que nenhuma das duas consegue fazer é dividir uma conta dentro de um departamento. Se uma pessoa dividir mesmo a sua semana, acorde a repartição com o seu contabilista e lance as duas metades na origem.
Seja qual for o caminho, escreva a regra e reveja-a todos os anos. Um critério de que ninguém se lembra torna-se um número em que ninguém confia.

Evite

Comissões de vendas aqui. São variáveis com os rendimentos, mas são um custo de ganhar rendimentos, não de os entregar - a maioria dos benchmarks de margem publicados assume que ficam em vendas e marketing.
Mudar a fronteira de um ano para o outro. A consistência importa mais do que a perfeição teórica.

# Despesas operacionais

Tudo o que continuaria a pagar no mês seguinte se as vendas parassem: o custo de estar no negócio, e não o de entregar. É aqui que as estruturas incham mais depressa, porque cada fatura parece merecer uma linha.

Aponte para 3 a 7 linhas de gastos operacionais. O pessoal é normalmente a maior e merece sempre uma linha própria.

Há três formas de os agrupar, e escolher uma deliberadamente é a maior parte do trabalho.

Agrupamento	As linhas ficam assim	Use quando
Por função	Vendas e marketing · I&D · Gerais e administrativos	Quer ver para onde vai o esforço; é o padrão para investidores
Por natureza	Pessoal · Instalações · TI · Marketing · Honorários	Quer ver em que foi gasto o dinheiro; é o mais fácil de mapear a partir das contas
Híbrido	Pessoal dividido por função, o resto por natureza	O pessoal domina e precisa de o desdobrar

Por natureza é o ponto de partida mais fácil - mapeia quase diretamente a partir das suas contas. Por função é mais útil quando já está a conduzir equipas. Não faça as duas coisas: escolha uma para as linhas e use os departamentos para a outra vista.

Linhas típicas: Pessoal · Instalações e escritório · TI e software · Marketing · Honorários · Deslocações · Outros gastos operacionais.
Mantenha «Outros gastos operacionais» abaixo de 5% do total. Acima disso, está a esconder alguma coisa.
Os itens pontuais não pertencem aqui - têm uma linha própria mais abaixo.

Outros proveitos operacionais funciona como a linha espelho: subsídios, rendas recebidas, refaturações e afins. Coloque aqui apenas coisas que voltarão a acontecer sem uma nova decisão; os verdadeiros itens pontuais pertencem a itens não recorrentes, onde não distorcem a sua tendência.

# Margens e níveis de resultado

Os subtotais entre as suas linhas são o objetivo de toda a estrutura. Cada um responde a uma pergunta diferente e pertence a uma pessoa diferente.

Nível	É	Diz-lhe
Rendimentos líquidos	Rendimentos menos devoluções e descontos	O que ganhou de facto - a base contra a qual as suas margens são medidas se não tiver existências
Produção total	Rendimentos líquidos mais a variação em produtos acabados e em curso	A base contra a qual a sua margem é medida se tiver existências - salte-a se não tiver
Margem de contribuição I	Produção total − custos diretos	Se o produto em si funciona, antes de qualquer custo fixo seu
Margem de contribuição II, III	Depois das camadas de custos operacionais que escolher a seguir	Para onde vai a margem à medida que acrescenta vendas e distribuição, e depois o resto do custo virado para o cliente
EBITDA	Depois dos gastos operacionais	Se o negócio funciona, antes de financiamento e de escolhas contabilísticas
EBIT	Depois de depreciações e amortizações	Se funciona depois do custo dos ativos que usa
EBT	Depois dos juros líquidos	Se funciona depois da forma como o financiou
Resultado líquido	Depois de impostos	O que sobra de facto

A margem de contribuição I é o que sobra depois do custo de entregar o que vendeu. Os níveis são numerados porque pode acrescentar camadas de custo pela ordem que importa ao seu negócio - todos os custos diretos no I, depois as camadas seguintes que valha a pena separar, tipicamente vendas e distribuição no II e o resto do custo virado para o cliente no III - e ver para onde vai realmente a margem. É isso que a torna mais útil do que um número único: diz-lhe se vale a pena fazer mais uma venda, e quanto pode gastar para a ganhar.

O EBITDA é o ponto de comparação honesto entre empresas, porque retira a política de depreciação, a estrutura de dívida e os impostos. É também exatamente por isso que é o número mais fácil de embelezar.

Atenção a

A deriva do EBITDA ajustado - assim que retira os itens pontuais, o seu EBITDA deixa de ser o estatutário. Se um financiador testar um covenant sobre o EBITDA, acorde primeiro a definição.
Comparar EBITDA entre IFRS e GAAP local. Em IFRS as locações passam a depreciação e juros, o que sobe o EBITDA sem qualquer mudança no negócio.
Ler uma margem de contribuição sem saber o que está dentro dos custos diretos. Duas empresas com o mesmo número podem ter negócios muito diferentes.

# Abaixo do EBITDA

Tudo abaixo do EBITDA tem a ver com a forma como financiou, tributou e contabilizou o negócio - não com a forma como o geriu. Manter estas linhas separadas é o que torna as linhas acima delas comparáveis ao longo do tempo.

Depreciações e amortizações - o custo dos ativos que já comprou. Determinado pela sua base de ativos e pelo plano de capex, nunca pelos rendimentos. Mantenha as suas categorias alinhadas com as categorias de ativos fixos, para que cada classe de ativo mostre a sua própria depreciação.
Juros líquidos - juros pagos sobre dívida e ganhos sobre a tesouraria. Duas coisas diferentes compensadas numa linha; mantenha-as separadas quando planeia.
Itens não recorrentes - reestruturações, acordos, alienações. Esta linha existe para manter a sua tendência limpa. Se aparece todos os anos, não é não recorrente.
Outros rendimentos / perdas - FX de financiamento, resultados de associadas. Normalmente pequeno. O FX operacional fica no resultado operacional, por isso não o retire aqui.
Imposto sobre o rendimento - o gasto acresce sobre o resultado antes de impostos; o dinheiro sai no calendário da sua jurisdição. São meses diferentes e muitas vezes montantes diferentes.

Se um custo mudasse porque renegociou um empréstimo, comprou um edifício a pronto ou mudou de jurisdição - pertence abaixo do EBITDA. Se mudasse porque vendeu mais, pertence acima.

# Balanço

Os balanços atraem muito mais detalhe do que aquele que compensa. Para efeitos de gestão respondem a três perguntas: quanto dinheiro está preso, o que devemos e quando, e em que investimos.

Menos é mais. Aponte para 20 a 30 linhas no total, e nunca reproduza as subclassificações estatutárias.

A única coisa que merece atenção a sério é o fundo de maneio - as três linhas que mais oscilam a sua tesouraria e que consegue mesmo influenciar.

Linha	Determinada por	Sobe quando
Inventários	Dias de inventário - DIO, sobre os custos diretos	Constitui existências ou abranda
Contas a receber comerciais	DSO - dias de recebimento de clientes, sobre os rendimentos	Cresce, ou os clientes pagam mais tarde
Contas a pagar comerciais	Dias de pagamento a fornecedores - DPO, sobre os custos diretos	Paga aos fornecedores mais tarde - a única das três que ajuda a tesouraria

Faça

Mantenha essas três à vista e nunca as enterre em «Outros ativos» ou «Outros passivos».
Separe a dívida remunerada das dívidas a fornecedores. Só uma delas lhe cobra juros explícitos.
Mostre um descoberto bancário utilizado como dívida, nunca compensado com a tesouraria.

Não faça

Criar uma linha por conta bancária. Tesouraria é tesouraria.
Dividir os ativos fixos por categoria a menos que planeie mesmo o capex dessa forma - e, se planear, espelhe a divisão nas depreciações.
Modelar acréscimos e diferimentos ao detalhe só se forem materiais e voláteis - para uma empresa que paga um ano de licenças, seguros ou renda adiantado, são-no.

As subscrições são o caso que vale a pena acertar. Fature um ano adiantado e o dinheiro entra assim que essa fatura for cobrada, enquanto o rendimento é ganho ao longo de doze meses - esse saldo fica em Adiantamentos recebidos e desfaz-se mensalmente. Para um negócio de faturação anual é muitas vezes a maior fonte isolada de fundo de maneio, e a razão pela qual a tesouraria parece mais saudável do que o lucro. Dê-lhe uma linha própria em vez de a enterrar em outros passivos.

# Fluxos de caixa - este não se desenha

A demonstração de fluxos de caixa é gerada para si. Deriva inteiramente da sua P&L e do movimento no seu balanço, por isso não há nada a estruturar - mas tudo o que escolheu acima decide se é legível.

Bloco	Contém
Fluxos de caixa operacionais	EBITDA, impostos e o movimento no fundo de maneio líquido - clientes, inventários, fornecedores e o resto
Outros fluxos de caixa	Opcional. Movimentos pontuais que quer manter fora do quadro operacional
Fluxos de caixa de investimento	Capex, alienações, aquisições
Fluxo de caixa livre	Subtotal - o que o negócio gerou depois de pagar por si próprio, antes dos custos de financiamento
Fluxos de caixa de financiamento	Empréstimos utilizados e reembolsados, juros, dividendos, capital

O fluxo de caixa livre é o número a vigiar. O lucro é uma opinião, a tesouraria é um facto, e o fluxo de caixa livre é o facto que lhe diz se o negócio se financia a si próprio.

É aqui que os atalhos anteriores vêm ao de cima. Enterre as dívidas de clientes em «Outros ativos» e o movimento de fundo de maneio torna-se um bloco inexplicável. Junte a dívida remunerada às dívidas a fornecedores e o reembolso de um empréstimo aparece como um movimento operacional. A demonstração de fluxos de caixa é o exame à estrutura que acabou de construir.

# Departamentos, se os tiver

Esta secção é condicional. Os departamentos só funcionam se a sua contabilidade já marcar cada lançamento com um - se as suas contas não o fizerem, ainda não tem essa opção. Muitas empresas mais pequenas não têm, e não faz mal: uma P&L bem estruturada funciona perfeitamente sem departamentos. Avance se for o seu caso.

Se os tiver, a única pergunta é que dimensão transporta que informação.

Use uma linha para aquilo em que o dinheiro foi gasto. Use um departamento para quem o gastou.

As licenças de software são uma linha - é a natureza do custo.
O marketing é um departamento - é o dono do custo.
As instalações são uma linha; as equipas que ocupam o edifício são departamentos.

Fazer as duas coisas é excesso. Se o marketing é um departamento, não precisa também de uma linha de marketing - vai passar todos os meses a reconciliar dois números que já deviam bater certo, e mais cedo ou mais tarde um deles estará errado.

Um sinal útil: se contratasse ou dispensasse alguém com base no número, é um departamento. Se renegociasse um contrato, é uma linha.

Os departamentos também resolvem o problema da granularidade. Uma única linha de Pessoal com 55% dos gastos operacionais é normal e não precisa de ser dividida em seis tipos de custo - corte-a antes por departamento e obtém a resposta sem acrescentar uma única linha.

# Um desenho para todas as empresas

Se tem mais do que uma empresa - subsidiárias, uma estrutura de holding ou entidades separadas por mercado - desenhe as demonstrações uma vez e use esse mesmo desenho em todo o lado.

A razão é aritmética. A consolidação soma as entidades linha a linha, por isso só funciona quando as linhas são as mesmas. Se uma empresa regista os transportes numa linha própria e outra os inclui nos materiais, o valor do grupo é a soma de duas coisas diferentes e ninguém consegue explicar a margem.

A consolidação precisa de linhas iguais. Estruturas diferentes não podem ser somadas sem uma camada de mapeamento que vai derivar da primeira vez que alguém editar um dos lados.
Os KPI mantêm-se comparáveis. A margem de contribuição significa o mesmo em todas as entidades, por isso os números podem ficar lado a lado.
O benchmarking torna-se possível. O valor de uma vista de grupo é poder perguntar porque é que uma entidade está seis pontos abaixo de outra - o que exige que ambas sejam medidas da mesma forma.
As novas entidades saem baratas. Uma aquisição mapeia-se no desenho existente em vez de iniciar uma discussão sobre desenho.

Desenhe para o grupo, não para a maior entidade - e depois mapeie cada empresa nele, incluindo as que não usam todas as linhas.

As entidades são diferentes, e não faz mal. Uma empresa sem existências deixa simplesmente essas linhas vazias; uma entidade de serviços dentro de um grupo industrial não tem produção. Linhas vazias não custam nada. Linhas divergentes custam-lhe a consolidação.