Porquê e como montar FP&A numa equipa pequena
Porque é que uma empresa pequena precisa de um sistema e não de um analista - e onde entra a IA.
# A versão curta
A maioria das pessoas trata a FP&A como algo em que se entra aos cem colaboradores. É ao contrário.
- Já faz FP&A. Só que a faz de memória, e não guarda nenhum registo com que possa comparar.
- O valor está no registo: a mesma medição, feita da mesma forma, todos os meses.
- Começa a compensar quando mais do que uma coisa pode correr mal ao mesmo tempo.
- As grandes empresas contratam um analista sobretudo para o trabalho repetitivo. É essa a metade que pode automatizar.
- Uma pessoa consegue fazer o resto - meio dia por mês, se a preparação for automática.
- A IA é boa a responder à pergunta uma vez. Responder uma vez nunca foi o problema.
- Comece por corrigir a estrutura. Depois corra o ciclo durante três meses antes de construir um plano.
Uma empresa pequena comete os mesmos erros que uma grande. Só tem um décimo do lucro para os absorver.
# Porque começar antes de se sentir preparado
A resposta habitual é que se começa quando se pode pagar alguém para o fazer. É ao contrário: com cinquenta pessoas consegue pagar o salário, mas não recompra os três anos de histórico que nunca mediu.
- Comece enquanto ainda é pequeno. Dez centros de custo reestruturam-se numa tarde. Cinquenta levam um trimestre - e nessa altura um reporta na estrutura antiga e outro na nova.
- Planeie o crescimento em vez de reagir a ele. Um plano construído sobre o que determina de facto cada linha diz-lhe quanto custam as próximas dez contratações antes de as fazer. Um plano de números digitados só lhe diz o que já tinha assumido.
- Dê aos gestores e aos investidores um único conjunto de números. Não para que todos concordem, mas para que a discussão seja sobre a decisão e não sobre qual folha de cálculo está certa.
- As más notícias chegam mais cedo. Um ciclo mensal encontra o problema na semana seis. O fecho do ano encontra-o no mês catorze, quando só restam opções caras.
A questão não é se pode pagar FP&A. É se pode dar-se ao luxo de estar há um ano dentro de um problema antes de o ver.
# O valor está no registo
Já faz FP&A. Alguém olha para os números, forma uma opinião e age em conformidade. O que falta não é o raciocínio. É o registo.
Um número sozinho não lhe diz nada. Só significa alguma coisa ao lado de outro número produzido da mesma forma - o mesmo mês do ano passado, o plano que fixou em janeiro, a mesma linha há três meses. É essa comparação que transforma um valor numa medição em vez de numa anedota.
O ativo não é a análise. É ter medido a mesma coisa, da mesma forma, todos os meses, durante tempo suficiente para a ver mexer.
É por isso que fazê-lo brilhantemente uma vez vale tão pouco. Uma análise afiada em março que nunca se repete deixa-o com um número e sem tendência, e depois não consegue dizer se foi boa ou se foi sorte.
É também por isso que isto não pode viver na cabeça de uma pessoa. Uma cabeça não guarda registo, por isso não há nada com que comparar este ano contra o anterior. E a empresa não pode ser entregue a mais ninguém, não pode ser vendida sem uma revisão dolorosa por parte do comprador, e não corre bem enquanto essa pessoa estiver ausente.
Sem o ciclo, tem um relatório por ano, e chega em março. Diz-lhe que o lucro saiu numa fração do que tinha assumido. Nessa altura os nove meses que o causaram já ficaram para trás, e não sobra nada para olhar. Ninguém geriu mal o negócio. Ninguém o mediu enquanto ainda era possível agir.
# Quem não precisa disto
Um ciclo mensal começa a compensar no momento em que duas coisas podem correr mal ao mesmo tempo, por razões diferentes.
- Mais do que uma fonte de rendimentos.
- Existências.
- Dívida com um covenant - um empréstimo com condições que tem de continuar a cumprir.
- Pessoas donas dos seus próprios orçamentos.
- Ou simplesmente o ponto em que ninguém vê tudo de uma vez.
Na prática, isso é normalmente a partir de umas dez pessoas, mas o teste é melhor do que o número.
Abaixo dessa linha não compensa mesmo. Veja uma consultora de seis pessoas: uma fonte de rendimentos, sem existências, sem dívida, e clientes que pagam a catorze dias. Uma pessoa consegue ter esse negócio na cabeça e acertar. Acrescentar um processo aí só acrescentaria uma reunião.
- Um investidor pediu um pacote mensal. Vai produzi-lo, ninguém cá dentro o vai ler, e não vai aprender nada.
- Parece o que uma empresa a sério faz. Se começar alguma coisa por causa do aspeto, abandona-a no primeiro mês cheio.
Se já passou essa linha, a pergunta seguinte é quem faz o trabalho - porque a resposta que as pessoas assumem é a cara.
# Porque é que as grandes empresas contratam um analista
Comece pela coisa em que já é melhor do que uma grande empresa: o tempo entre detetar um problema e decidir o que fazer. Quarenta pessoas ganham a quatro mil, sempre. Quem pode agir já está na sala. As grandes empresas empregam parte da sua equipa financeira só para fechar essa distância. Essa distância não existe aqui - o que não tem é quem faça a metade repetitiva.
As grandes empresas empregam mesmo analistas de FP&A. As mais pequenas muitas vezes não podem pagar um, e algumas podiam mas preferem gastar o salário noutra coisa. De qualquer forma, tira-se daí a lição errada.
Não contratam analistas porque a FP&A seja difícil. Contratam-nos porque, à sua dimensão, a metade repetitiva do trabalho enche um posto inteiro. É essa a metade que pode automatizar.
Somar quarenta empresas, mapear doze conjuntos diferentes de contas, reconstruir todos os meses um relatório de quatro mil linhas. É para isso que serve o efetivo. A metade de critério nunca cresceu com a empresa. Continuam a ser umas quantas pessoas a perguntar que pressuposto estava errado, e continua a ser a parte que muda o que faz.
O ciclo mensal divide cada fase em duas: a parte que pode ser preparada para si e a parte que tem de julgar. A parte preparada é toda a razão pela qual uma grande empresa precisa do efetivo, e é a única parte que o software pode assumir. Por isso a pergunta não é como pagar um analista. É como ter a parte preparada feita sem um.
# Quem o corre, e durante quanto tempo
O que nenhum sistema faz, a qualquer preço:
- Decidir se age sobre um desvio, se o aceita ou se o ignora - ver terminar com uma decisão.
- Escolher que pressuposto mudar quando o plano falha.
- Decidir o que deixar de fora.
- Assumir o número à frente do conselho de administração.
Precisa de menos do que as pessoas esperam. Uma pessoa que saiba ler uma P&L, que pergunte porque é que uma linha se moveu, e que tenha senioridade suficiente para obter resposta. É toda a lista. Não é uma qualificação em finanças.
| Quem o corre | Funciona quando | Falha quando |
|---|---|---|
| O fundador ou o diretor-geral | Abaixo de umas trinta pessoas, e se olhar mesmo para os números | O tempo acaba-lhe primeiro, e isto é a primeira coisa que larga |
| Um responsável administrativo ou financeiro | O mais comum, e normalmente o certo | Ninguém lhe deu autoridade para pedir uma explicação a um colega |
| O seu contabilista externo | Pergunte se fazem reporte de gestão, e não só as contas anuais | Recebe um relatório feito para a autoridade tributária, e recebe-o quando a autoridade tributária precisa |
| Um controller a tempo parcial, um dia por mês | Quer o critério sem o salário | Paga a diária de um controller por trabalho que o software podia ter feito |
Conte com meio dia por mês se a preparação for automática, três a quatro dias se não for. Só um destes sobrevive a um trimestre mau.
# Onde a IA ajuda, e onde não ajuda
Esta é a objeção mais forte a tudo o que está acima. Se um modelo consegue fazer a metade repetitiva a pedido, não precisa de um sistema - precisa de um bom prompt.
- Arrumar oitocentas contas de contabilidade em trinta linhas de reporte. É a hora mais fastidiosa de toda a configuração, e arrumar é exatamente aquilo em que um modelo é bom.
- Propor uma primeira estrutura em segundos, a partir de nada mais do que a lista das suas contas.
- Detetar a linha que parece errada. Nunca se cansa e lê todas as linhas. Uma pessoa não faz nem uma coisa nem outra.
- Redigir o comentário quando os números já lá estão.
E aqui está a forma mais forte do argumento, que é em grande medida verdadeira: numa empresa pequena, a pessoa que faria isto não existe. Uma resposta imperfeita hoje vale mais do que uma resposta perfeita que nunca chega.
Por isso assuma o melhor cenário. Um modelo que nunca erra uma conta e nunca inventa um número. O problema abaixo continua a aplicar-se, e é assim que sabe que não é uma questão de qualidade.
A IA começa do zero de cada vez. Um sistema lembra-se.
A FP&A não é uma pessoa a fazer uma pergunta. Alguém submete os seus números, alguém consolida, alguém revê, alguém apresenta uma versão ao conselho. Mesmo sem centros de custo e sem departamentos formais, alguém é dono de cada número e tem de o explicar. Todas essas pessoas têm de estar a olhar para os mesmos números. Um chat dá a cada uma a sua própria resposta.
O sistema também tem de se lembrar: do mapeamento, da estrutura, dos drivers e de cada mês que já fechou. Se mediu uma coisa de uma forma em março, tem de a medir da mesma forma em novembro, ou a comparação não significa nada. Faça a mesma pergunta duas vezes a um modelo e obtém duas respostas razoáveis.
Aparece uma conta nova: Serviços cloud. Em março o modelo arruma-a em TI e software. Em abril pergunta outra vez, e ele arruma a mesma conta em alojamento - que fica nos custos diretos. As duas respostas são defensáveis. A sua margem de contribuição mexe-se um ponto e meio percentual, nada o avisa, e passa a revisão a explicar uma mudança que nunca aconteceu.
Depois há as versões. O plano congelado, a revisão deste mês, os números que mostrou ao banco, os reais do ano passado. Existem todos ao mesmo tempo, e toda a gente tem de saber para qual está a olhar. Um chat dá-lhe um número sem etiqueta nenhuma.
Uma folha de cálculo falha das mesmas três formas, e é por isso que também deixa de funcionar mais cedo ou mais tarde. É manual, por isso há partes erradas e não consegue dizer quais. Duas pessoas não conseguem trabalhar nela ao mesmo tempo. E nenhuma versão é a de confiança, por isso o plano passa a ser, em silêncio, o ficheiro que foi anexado ao último email.
Nada disto é uma aposta contra os modelos melhorarem. É sobre o que a FP&A é de facto: partilhada entre pessoas, guardada em versões, e feita da mesma forma todos os meses. Um modelo trabalha com uma pessoa de cada vez, não se lembra de nada, e responde de forma diferente sempre que se pergunta - que é exatamente o que o torna bom no outro trabalho.
Deixe-o interpretar. Não o deixe ser o registo.
Explicar é onde um modelo ganha o seu lugar. Depois de o seu sistema ter produzido o número, um modelo é bom em quatro coisas: dizer o que se moveu, redigir o comentário, apontar a linha que merece um olhar, e responder a uma pergunta para que ninguém tenha de procurar onde está guardado o número. Isso é valor real e pode tê-lo hoje - em cima de um sistema, não em vez dele.
# Por onde começar
O primeiro mês é sobretudo decisões, não trabalho.
- Corrija a estrutura de uma vez. Desenhe bem as demonstrações - um dia de trabalho, e a única parte que é cara de mudar mais tarde.
- Escolha a data e escolha a pessoa. As duas coisas, antes de tudo o resto.
- Compare primeiro com o ano passado. Ainda não tem plano, e os números do ano passado funcionam desde o primeiro mês.
- Acorde qual o tamanho que um desvio tem de ter antes de o investigar. Faça-o agora, enquanto ninguém se sente acusado.
- Acrescente o plano quando o ciclo já correr há três meses, não antes - e depois construa-o sobre drivers.
- Depois corra-o num mês em que não aconteceu nada. É esse o mês que lhe diz se tem um sistema.
Não é possível voltar atrás e criar uma tendência. O mês mais barato para começar foi há um ano, e nenhuma ferramenta futura vai inventar o histórico que nunca registou.